Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.pdf

Введение

Актуальность темы исследования. Фирмы являются одним из ключевых факторов социально-экономического развития любой страны. В развитых странах фирма обеспечивает огромное количество рабочих мест и является основой среднего класса. Также в странах с развитой экономикой значительная доля произведенного ВВП приходится именно на фирмы. Экономическая природа фирм изучается уже довольно-таки давно. Особое внимание уделяется её конкурентным стратегиям. Разработка и реализация конкурентных стратегий является одним из основополагающих аспектов деятельности фирмы. Только правильно спланированная стратегия позволит фирме выходящей на какой-либо рынок нормально существовать в конкурентной среде. Однако на протяжении последних десятилетий экономическая наука занималась исследованиями лишь тех конкурентных стратегий, которые применяются в нормальных условиях. С наступлением мирового кризиса возникла острая необходимость в новых решениях, в новых конкурентных стратегиях антикризисного характера. Фирмы вынуждены искать источники финансирования, находить новых поставщиков, выходить на новые рынки сбыта, переосмысливать свою маркетинговую стратегию, оптимизировать свои издержки. В противном случае они обречены на скорую смерть под давлением негативных процессов. Очевидно, что старые методы не могут обеспечить нормальное функционирование фирмы в условиях кризиса. Необходимо по-новому подходить к проблемам поиска финансовых средств на реализацию своих идей; изучать новые черты в потребительском спросе, который также изменился в силу сложившейся экономической конъюнктуре; необходимо максимально оптимизировать производственный процесс. Таким образом, необходима разработка антикризисных стратегий, которые включали бы в себя принципиально новые решения и идеи.

Теоретический анализ конкурентных стратегий фирм осуществлен в работах таких ученых как Баюров И.К. Власова Л.А. Розанова Н.А., Большой вклад в исследование конкурентных стратегий малого бизнеса внесли также и зарубежные ученые: Ансофф И. (матрица Ансоффа), Коленсо М. (разработал конкурентную стратегию кайдзен), Куинн Дж.(исследовал стратегические процессы), Портер М. (разработал методику анализа конкурентоспособности), Стрикленд А . и Томпсон А. (разработали матрицы для оценки конкурентоспособности фирмы и для анализа выбранной стратегии), Майлз К. Сноу С. (занимались исследованиями в области культуры реализации конкурентных стратегий).

---

Объект исследования – предприятие сферы услуг г. Владивостока.

Предмет исследования – конкурентные стратегии.

Цель курсовой работы – рассмотрение конкурентных стратегий фирм на внутреннем рынке.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- рассмотрение конкурентной стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия;

- изучение конкурентной стратегии в условиях перехода к экономике знаний;

- анализ интеграции классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия;

- рассмотрение конкурентной стратегии на примере предприятия.

Теоретико-методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию институтов сферы малого предпринимательства, анализу развития малого предпринимательства в России, исследованию конкурентных стратегий фирм.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав,заключения м списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы конкурентных стратегий

1.1 Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия

В настоящее время менеджеры различного уровня и различного масштаба предприятий отводят особую роль стратегическому планированию, под которым обычно понимаются определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. При этом основными целями могут быть получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др^[1].

Таким образом, стратегия предприятия представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке. В свою очередь, конкурентная стратегия — это план предприятия по обеспечению определенного уровня его конкурентоспособности. По мнению Майкла Портера, разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели, и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей^[2].

---

Разработка конкурентной стратегии является составным элементом всей системы управления, которая представляет собой взаимосвязанную совокупность управленческих решений по созданию и применению конкурентных преимуществ организации. Предлагаемая нами система управления (рисунок 1) предусматривает прохождение нескольких этапов, каждый из которых содержит ряд функций, которые выполняются на разных уровнях управления и различными структурными подразделениями предприятия.

Рис. 1. Общая схема управления конкурентоспособностью предприятия

Поэтому наиболее важно обеспечить установление согласованности между ними. Система управления конкурентоспособностью состоит из 4 упорядоченных этапов, на каждом из которых применяются специальные методы исследования.

На первом этапе принимается решение о достижении уровня конкурентоспособности, соответствующего общим целям организации, и проводятся следующие мероприятия^[3]:

1. осуществляется целеполагание;

2. проводится оценка местоположения организации на рынке;

3. дается оценка стратегического уровня конкурентоспособности организации.

На данном этапе управления используются такие методы, как нормирование, планирование и оценка. Функционирование системы управления конкурентоспособностью организации начинается с постановки целей, отражающих ее основную миссию и проводимую ей производственно-финансовую политику. Мы осознанно выносим процесс определения генеральной цели за рамки формирования конкурентной стратегии. Это связано с тем, что разработка стратегии строится на основе имеющихся, либо потенциальных (находящихся в разработке) ценностей, которые в свою очередь формируются в достижении целевых установок предприятия. Процесс целеполагания предполагает прохождение трех основных этапов: постановка общей цели, формирование различных уровней декомпозиции и установка состава целевых показателей, характеризующих объект.

На первом уровне декомпозиции определяются области, в которых должны быть достигнуты подцели. Второй уровень декомпозиции представлен конкретными подцелями каждой области, которые одновременно выступают в качестве целевых показателей, характеризующих объект. Сформулировав генеральную цель системы управления и построив дерево целей, необходимо дать оценку стратегическому уровню конкурентоспособности предприятия. Стратегическая конкурентоспособность, исходя из ее экономической сущности, характеризуется конкурентоспособностью товара и  конкурентными преимуществами предприятия. Поэтому традиционно она может быть оценена как интегральный показатель конкурентных преимуществ продукции. В рамках первого уровня управленческой системы дается оценка местоположения организации на рынке. Это обусловлено значимостью рыночной позиции предприятия в системе управления его конкурентоспособностью. Исследования показывают, что существуют различные методы качественной оценки рыночной позиции предприятия. Существующие модели позволяют определить позиционирование конкретного предприятия относительно других аналогичных субъектов рынка и предлагают различные направления принятия решений по управлению конкурентоспособностью^[4].

---

Выбор стратегии и методов управления конкурентоспособностью конкретного экономического субъекта определяется характером и формой конкурентных отношений, а также местом, занимаемым им на рынке. Вот почему так важно на начальном этапе управления определить уровень стратегического потенциала предприятия и занимаемую им рыночную нишу используя аналитические методы исследования и методы структурно-логических моделей.

На следующем этапе управления конкурентоспособностью осуществляется формирование системы ценностей, необходимых для достижения генеральной цели. В этих целях проводится выявление уже имеющихся у  предприятия ценностей, в противном случае принимается решение об их создании или приобретении. Процесс поиска ценностей достаточно сложен и  поэтому, приступая к нему, необходимо представлять определенную последовательность действий и вектор направления.

В зависимости от применяемых критериев ценности делятся на различные группы. Вид применяемых ценностей влияет на то, в какой сфере та или иная ценность будет использоваться. Стратегия роста конкурентоспособности организации должна опираться на поставленные цели и задачи, определять основные направления своего развития и устанавливать способы достижения цели. Организационная модель формирования конкурентной стратегии предусматривает прохождение нескольких основных этапов, взаимосвязанных между собой и последовательно перетекающих из одного в другой^[5].

Стратегия обеспечения конкурентоспособности включает в себя семь основных разделов:

1.      Общие положения.

2.      Характеристика хозяйствующего субъекта.

3.      Оценка конкурентной среды региона (угрозы и возможности).

4.      Стратегические альтернативы.

5.      Мероприятия, направленные на развитие конкурентоспособности.

6.      Целевые показатели конкурентоспособности предприятия.

7.      Система мониторинга за реализацией стратегии. Основная цель конкурентной стратегии заключается в формировании определенного уровня конкурентоспособности предприятия.

В зависимости от текущей рыночной позиции конкретного предприятия и стоящих перед ним производственно-хозяйственных задач, стратегическая цель может сводиться либо к росту конкурентоспособности, либо к поддержанию ее на существующем уровне. От этого в дальнейшем зависит направленность разработки конкретных управленческих приемов и методов.

---

В любом случае цель конкурентной стратегии должна вписываться в  общую систему управления, применяемую на предприятии. Организационная модель формирования конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия предполагает оценку его конкурентоспособности в разрезе базовых групп факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние: внешних и внутренних.

Следующий этап алгоритма формирования конкурентной стратегии предполагает формирование стратегических альтернатив, которые представляют собой сценарии обеспечения конкурентоспособности предприятия с  соответствующими прогнозными значениями показателей конкурентоспособности. Разработка вариантов развития предприятия и прогнозирование ключевых показателей позволяет осуществить возможный выбор вектора движения. Один из вариантов развития предприятия представляет собой пролонгирование текущего положения хозяйствующего субъекта с  соответствующим переносом существующей динамики ключевых показателей на прогнозируемый период^[6].

Таким образом, первый сценарий носит пассивный характер, не предполагающий существенных изменений в хозяйственной деятельности субъекта. Альтернативный вариант развития предусматривает рост прогнозируемых показателей в результате осуществления мероприятий, направленных на достижение стратегической цели. В свою очередь, подобный сценарий развития имеет в своей основе стратегическое целеполагание, ориентирован на улучшение соответствующих показателей и содержит конкретные рекомендации, отталкивающиеся от существующих у предприятия «слабых мест» или опирающиеся на имеющиеся конкурентные преимущества.

При разработке стратегии следует произвести расчет прогнозируемых значений ключевых показателей. При этом значения, полученные по стратегическому сценарию, принимаются за целевые показатели конкурентоспособности. Алгоритм формирования конкурентной стратегии предусматривает создание на последнем этапе системы мониторинга за ее реализаций. Целью проведения мониторинга реализации стратегии является отслеживание движения к достижению поставленной цели через изменения в уровне конкурентоспособности предприятия.

Мониторинг выполнения мероприятий заключается в анализе фактических значений показателей реализации стратегии и их сопоставлении с целевыми значениями. Таким образом, алгоритм формирования конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия предусматривает последовательное осуществление действий по развитию предприятия в  направлении повышения его конкурентоспособности.

---