Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.pdf

Следовательно, отсутствует инструментарий для стратегического анализа. Выход из создавшегося положения предлагают стратегии реструктуризации компании, которые предусматривают создание кроме «формальной» структуры, предназначенной для удовлетворения потребностей существующего бизнеса и классическую поддержку продуктов, существует неформальная (или параллельная) организационная структура. Именно эта параллельная организационная структура и является источником новых продуктов и новых видов деятельности.

Глава 2. Конкурентные стратегии на предприятии

2.1 Интеграция классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия

В последнее время в России наблюдается развитие многих отраслей экономики, в том числе, и в сфере общественного питания, что неизбежно ведет к ужесточению конкуренции между предприятиями. Высокий уровень конкуренции заставляет компании снижать издержки, повышать качество продукции или находить иные пути, чтобы обойти конкурентов и занять свою нишу на рынке. С давних времен под конкуренцией было принято понимать конфликтное соперничество между различными субъектами отношений, которое возникало по разным поводам, но обязательно приводило к достижению одними соперниками преимуществ (а именно конкурентных преимуществ) над другими. Стремление конкурентов неизменно одерживать верх над своими противниками всегда было обусловлено их объективной потребностью в обеспечении себе относительно лучших условий существования. Поэтому понятие конкуренция можно определить как конфликтное соперничество за достижение относительно лучших условий существования, функционирования и развития^[11].

---

И биологические особи, и современные цивилизованные субъекты бизнеса преследуют, вступая в отношения конфликтного соперничества, одинаковые цели — обеспечение конкурентного преимущества над соперниками. Под конкурентными преимуществами товаров и услуг понимается совокупность свойств данных результатов деятельности субъектов бизнеса, которые делают их более привлекательными для внешнего окружения этих субъектов бизнеса. Конкурентными преимуществами субъектов предпринимательского бизнеса являются их более высокие достижения в избранных направлениях деятельности по сравнению с достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данного субъекта бизнеса. Способность субъектов предпринимательского бизнеса приращивать и не утрачивать конкурентные преимущества в процессе своей деятельности и соперничества со своими конкурентами определяется как конкурентоспособность компании^[12].

Руководители часто думают о конкуренции как о своего рода войне, битве за господство, в которой выигрыш победителя равен проигрышу потерпевшего поражение, — битве, в которой побеждают только лучшие. Майкл Портер утверждает, что это глубоко порочный и пагубный способ мышления. Он говорит: «Не стремитесь быть лучшими, надо быть уникальными. Суть конкуренции в создании уникальной стоимости, а не в разгроме соперника»^[13].

Прежде чем конкурентное поведение субъектов профессионального бизнеса примет вид оперативных процедур, ситуационных реакций и непосредственных действий, оно моделируется на стратегическом уровне и предстает в качестве стратегии или комплекса стратегий их конкурентного поведения. Под термином стратегия понимается взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По существу — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Конкурентные стратегии направлены на то, чтобы компания сумела занять устойчивые и выгодные позиции в отрасли, в которой происходит ее деятельность.

Как замечает М. Портер, успех и лидерство «опираются на способность компании последовательно, день ото дня, реализовывать определенную стратегию»^[14]. Задача конкурентной стратегии компании состоит в том, чтобы найти такую позицию в отрасли, которая позволит ей наилучшим образом защитить себя от пяти конкурентных сил и воздействовать на них с выгодой для себя. Теория и практика стратегического менеджмента насчитывает большое количество методик разработки конкурентной стратегии.

---

Наиболее известными и чаще всего применяемыми в практике управления являются классические методики таких авторов как: М. Портер, Ф. Котлер, а также А. А. Томсон, А. Дж. Стрикленд и другие. Современный взгляд на разработку конкурентной стратегии также включает в себя немало респектабельных идей, в том числе:

-     модель 3К Кеничи Омае;

-     ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема;

-     теория сотрудничества конкурентнов А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа;

-     стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн. Известный японский гуру стратегии Кеничи Омае разработал модель 3К^[15].

Суть данной модели заключается в том, что при построении конкурентной стратегии необходимо принимать во внимание трех главных игроков: саму компанию, клиентов и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков — живой организм с собственными интересами и целями.

Вместе они образуют стратегический треугольник. Задача стратега - добиться на ключевых направлениях более высоких результатов по сравнению с конкурентами. Конкурентную стратегию с позиции трех главных игроков можно определить как способ, с помощью которого компания старается выделиться среди других, используя свои относительно сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд потребителей. Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать конкурентную стратегию на один из трех ценностных критериев: -          отлаженность операционной деятельности.

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес процессов - увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (прибыль должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен); -доверительные отношения с клиентами. Доверительные отношения с клиентами строятся на приспособлении продуктов компании к  потребностям конкретного сегмента рынка^[16].

Конкурентоспособность таких компаний держится скорее на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах; -  превосходство продукта. Конкурентная стратегия превосходства продукта целесообразна на динамичных рынках. Преимущество компании заключается в более быстром, по сравнению с конкурентами, внедрении новинок. Фокус компании на развитии, инновации, дизайне, высоких коэффициентах рентабельности в краткосрочной перспективе.

Модель трех ценностных критериев аналогична модели трем базовым стратегиям М. Портера (абсолютное лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование), однако М. Трейси и Ф. Виссема предлагают новую стратегию — превосходство продукта. Более того, модель трех ценностных критериев предполагает, что ни один из этих критериев не может быть проигнорирован.

---

Согласно М. Портеру, компании, которые действуют подобным образом, рискуют «застрять на середине». В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули теорию сотрудничества конкурентов, которая позволила по новому взглянуть на разработку конкурентной стратегии, так как связала конкуренцию и сотрудничество. Ученые нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:

1. Сотрудничество - это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.

2.  Конкуренция - это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.

Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес - это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил М. Портера за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники - это компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов^[17].

Современные ученые Ким Чан и Рене Моборн вообще предлагают выйти за пределы конкуренции с помощью создания стратегии «голубого океана». Суть данного подхода к выработке конкурентной стратегии заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и, в долгосрочной перспективе, губительна для компании. Авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются. «Голубой океан» - это незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из следующего: - неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею; - концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта; - ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта. Компании, застрявшие в алом океане, следуют традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков.

---

Создатели «голубых океанов» подчиняют свои действия иной стратегической логике, названной авторами инновацией ценности. Инновация ценности называется так, потому что, вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, компания делает конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка. Компании, которые стараются создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек^[18]. Однако, несмотря на то, что книга Ким Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» стала мировым бестселлером, разработанная авторами теория часто подвергается критике.

По словам Дж. Магретта, в книге^[19] ученые выставляют М. Портера в свете сторонника убийственной «стратегии алого океана», однако в его работах расставлены совершенно другие акценты. Правильно понятая конкуренция никогда не утрачивает значения. Большинство отраслей ведут борьбу где-то посередине двух описанных Портером крайностей, с проявлением — в разной степени - элементов обоих типов конкуренции.

Реальная практика всегда менее определена, чем аналитические методики и концепции, помогающие понять важные закономерности, модели, тенденции. Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что для разработки полноценной эффективной и реально действующей конкурентной стратегии необходимо не слепо следовать правилам, разработанным классиками стратегического менеджмента или современными учеными, а совмещать и комбинировать различные инструменты и методы, полезные для конкретной компании и ситуации ее внешнего окружения.

2.2 Конкурентная стратегия на примере предприятия

Далее в работе представлен алгоритм разработки конкурентной стратегии на примере ресторана «Х» по интегрированной методике М. Портера и «Стратегии голубого океана». Первоначально необходимо определить интенсивность уровня конкуренции в отрасли общественного питания города, поскольку схема пяти сил конкуренции, предложенная Портером, непосредственно показывает, как «работает» отрасль, как она создает и делит стоимость. Стратегия предприятия должна быть такой, чтобы наилучшим образом защищать предприятие от пяти конкурентных сил^[20].

---