Файл: Роль мотивации в поведении организации ( 1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала).pdf

Первой из содержательных теорий мотивации стала теория потребно­стей А. Маслоу. В ее основе заложен принцип группировки потребно­стей человека, ранжированных по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал иерархию («пирамиду») потребностей, вклю­чающую в себя следующие пять уровней:

• I уровень (нижний) — физиологические потребности;
• II уровень — потребность безопасности;
• III уровень — потребность принадлежности к социальной группе;
• IV уровень — потребность в признании и уважении;
• V уровень (верхний) — потребность самовыражения.

А. Маслоу специально подчеркивал, что если конкретная потребность человека уже удовлетворена, то ее место как объекта мотивации немедлен­но занимает другая. При этом чем выше потребность находится к вершине «пирамиды», тем больше способов мотивации можно использовать для ее удовлетворения.^[17]

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.^[18]

Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического располо­жения мотивов. Он признавал, что творческие люди могут развивать и выражать свой та­лант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них. Например, общественные и политические акти­висты в Южной Африке, Балтийских государствах и Восточно-европейских странах про­должают свою борьбу, несмотря на усталость, возможность тюремного наказания, физи­ческие лишения и угрозу смерти.^[19]

Способы удовлетворения потребностей высших уровней:

V) Потребности в самореализации:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

IV) Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

III) Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее, теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.^[20]

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга

Потребность достижения проявляется в постоянном стремлении человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным да данный момент способом, при этом желательно в индивидуальном порядке. Работники, у которых рассматриваемая потребность наиболее ярко выражена, ориентированы:

• на решение нестандартных задач, содержащих элемент «вызова», позволяющий в полной мере реализовать собственный потенциал;
• на индивидуальный характер труда, позволяющий полностью приписать себе достигнутый результат;
• на работу с четко определенными (не обязательно материальными) результатами, достижимыми в ближайшей перспективе;
• на высокую самооценку как трудового потенциала, так и достигнутых результатов.

Люди с выраженной потребностью в достижении часто проявляют себя как успешные предприниматели, но в качестве наемных работников создают дополнительные проблемы работодателям.^[21]

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.^[22]

Потребность соучастия выражается в стремлении определенного типа людей к установлению не только профессиональных, но и в первую очередь личностных коммуникаций с коллегами по работе, построенных на принципах взаимоуважения и взаимной поддержки. Такие работники легко вписываются в трудовой коллектив, органично принимают корпоративные традиции, поддерживают сложившийся уровень корпоративной культуры. Главным мотивирующим фактором к эффективной трудовой деятельности для них является признание их заслуг трудовым коллективом и непосредственным руководителем. Поэтому в отношении такого типа людей очень эффективны методы коллективной мотивации труда как материального, так и морального характера.

Наконец, потребность властвования проявляется в стремлении части людей к замещению позиций лидера в соответствующем коллективе наиболее эффективные результаты работы они обеспечивают только в случае передачи им необходимых полномочий в области распоряжения соответствующими ресурсами. При этом Д. МакКлелланд выделяет два типа людей с выраженной потребностью властвования.

Во-первых, люди, которым власть нужна ради самой власти, т. е. возможности управлять другими людьми. Они, как правило, готовы на любые жертвы для достижения своих карьерных амбиций, что часто делает их высокоэффективными работниками. Но при строительстве своей карьеры такие сверхамбициозные сотрудники часто бывают неразборчивы в средствах, активно используя методы недобросовестной конкуренции на внутрифирменном рынке труда (интриги, подхалимаж, наушничество и т. п.). Это делает их постоянной угрозой для позитивного психологического климата в соответствующем трудовом коллективе. Кроме того, их лояльность интересам работодателя в качестве уже состоявшихся руководителей вызывает сомнение, поскольку такой тип людей всегда склонен больше заботиться о реализации собственных интересов, нежели интересов других, в том числе своей организации.

Во-вторых, люди, которым власть нужна только как инструмент для более эффективного достижения целей организации. Именно они, по мнению Д. МакКлелланда, становятся наиболее эффективными менеджерами. Поэтому работодатель должен создать необходимые условия для их выявления и обеспечить им гарантии быстрого карьерного роста.^[23]

Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.^[24]

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы

В первой группе объединены факторы условий труда (или «гигиенические» факторы), к которым отно­сятся:

• политика корпорации (прежде всего кадровая);
• уровень оплаты труда;
• другие условия труда (комфорт, безопасность и т. д.);
• межличностные отношения с коллегами по работе;
• интенсивность и характер непосредственного контроля результатов труда со стороны администрации.^[25]

Однако, по мнению Ф. Герцберга, наличие этих факторов само по себе не создает какой-либо мотивации, но только предотвращает не­удовлетворенность сотрудников своей трудовой деятельностью и, соот­ветственно, работодателем. Для создания должной мотивации к труду работодатель должен учитывать вторую группу факторов, определенных Ф. Герцбергом как факторы мотивации:

• успех
• продвижение по службе;
• признание и одобрение трудовых результатов;
• высокая степень ответственности;
• возможность творческого и делового роста.^[26]

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.^[27]

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.^[28]

Процессуальные теории мотивации:

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты» (У–Р) – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.^[29]

2. «Результаты – Вознаграждение» (Р–В) – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.^[30]

3.Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из этих трех критически важных для определения силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:^[31]