Файл: Роль мотивации в поведении организации ( 1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала).pdf

■ Установление моральных санкций и поощрений, т. е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.^[46]

■ Социальная профилактика и социальная защита работников —это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Выводы по главе 1

1. Рассмотрены основные термины и понятия мотивации, ее сущность и функции.
2. Проанализированы основные теории мотивации и их практическая значимость.
3. Перечислены основные методы мотивации.

Глава 2. Анализ мотивации труда в ООО «Квеста-С»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Квеста-С»

Основные направления деятельности:

• Общестроительные работы;
• Строительно-отделочные работы;
• Монолитное строительство;
• Инженерные работы;
• Проектирование;

История строительной компании «Квеста С» берет свое начало еще в далеком 1993 году, когда группой единомышленников было принято решение заняться таким сложным и ответственным делом, как строительство. В существующем структурном виде, компания "Квеста С" работает с 2001 года.  За все время присутствия компании в данной сфере было построено, реконструировано, отремонтировано и введено в эксплуатацию внушительное количество объектов

Так же, компания "Квеста С" осуществляет поставку оборудования, проведение пусконаладочных работ, доставку строительных материалов и сдачу в аренду спецтехники. 

Кроме того, строительная компания "Квеста С" имеет лицензию ФСБ России, что предусматривает оформление у рабочих и ИТР допуска к Государственной тайне по форме №3, позволяет производить строительные работы на режимных, закрытых участках и объектах. Опыт таковых работ имеется, отзывы от Заказчиков положительные.

Как видно из вышесказанного, строительная компания «Квеста С» способна произвести весь перечень работ, необходимых для осуществления строительства объектов любой сложности в намеченные сроки  и с надлежащим качеством.

Адрес: 115280 г. Москва, ул. Автозаводская д. 1, оф. 30

Структура управления

Рисунок 1. Организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу.

Таблица 1

Основные показатели деятельности предприятия

Судя по основным экономическим показателям деятельности организации, наблюдается тенденция к росту стоимости предоставляемых услуг в 2017 году на 2,36% по отношению к 2016 г. Также наблюдается снижение кадрового состава на 11,11% в 2017 г. по отношению к 2016 г.

Увеличивается прибыль. Если в 2016 году полученная прибыть составляла 2413 тыс. руб., то в 2017 году она составляет уже 2706 тыс. руб, что выражается в процентном соотношении как 112,14%.

Таблица 2

Характеристики состава персонала по возрасту

Рисунок 2. Состав персонала по возрасту за 2015-2017 гг.

По таблице 2 (стр.30) видно, что основную часть персонала организации ООО «Квеста-С» составляют работники в возрасте 40-49 лет.

Сильной стороной сотрудников старше 40 лет является стабильность и заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, опыт и уникальный багаж знаний, ответственность, с которой они подходят к выполнению любых рабочих задач, и широкий круг профессиональных контактов. Свои умения и опыт они с радостью готовы передавать молодому поколению, умеют убеждать за счет приобретенного с годами авторитета, а также знают, чего хотят в работе и как этого добиваться.

Рисунок 3. Состав работников по полу за 2015-2017 гг.

Построив диаграмму гендерного состава (рис. 3), можно увидеть, что большую часть персонала занимают мужчины (69%). Женщины в меньшинстве (31%).

Таблица 2

Численность персонала предприятия

Данные в таблице свидетельствуют об устойчивом количестве сотрудников. В 2015 г. заметно увеличение персонала персонала до 112,50% по отношению к 2017 г.

Также видно, что количество специалистов к 2017 г. увеличилось. По сравнению с ним, в 2015 и 2017 гг. процентные соотношения составляют 77,78% и 88,89% соответственно. Связано это с развитием предприятия и увеличением количества объектов. В целом, организация на должном уровне обеспечена трудовыми ресурсами.

Таблица 3

Движение персонала предприятия

Интенсивность движения кадрового состава характеризуется коэффициентами, указанными ниже.

Коэффициент оборота по приёму:

Где:

• – коэффициент оборота по приёму.
• – число принятых работников.
• – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по увольнению:

Где:

• – коэффициент оборота по увольнению.
• – число уволенных работников.
• – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент общего оборота:

Где:

• – коэффициент общего оборота.
• – количество принятых + количество уволенных сотрудников.
• – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент текучести:

Где:

• – коэффициент текучести кадров.
• – количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
• – среднесписочная численность персонала.

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести кадров с 2016 г. поднялся на 3,47% и составил 6,25% в 2017 г.

Коэффициент по выбытию работников в 2017 г. не изменился по сравнению с 2015 и составил 6,25%. В 2016 г. наблюдается самый высокий процент выбытия сотрудников с организации – 13,89%.

2.2 Методика мотивации персонала для ООО «Квеста С»

Из обобщения изученных данных и проведенных исследований можно сделать вывод о том, что для получения наибольшей эффективности следует использовать системный подход к мотивации персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход в мотивации предполагает использование всех видов мотивации в комплексе. При этом, можно выделить три взаимосвязанных уровня, на которых осуществляется мотивация: личностный, групповой и организационный.

На личностном уровне особое значение приобретает классификация мотивации в зависимости от временных рамок. Может осуществляться сиюминутная, краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная мотивация конкретного работника. Ключевое значение на личностном уровне имеют такие принципы мотивации, как связь с интересами работника и своевременность. Следует найти баланс материальных интересов работодателя и работника. Часто при выполнении должностных обязанностей работник не в полной мере использует все свои личностные умения, навыки, качества и знания. При этом, мотивация работника будет постепенно снижаться, если большинство его способностей не будет использоваться при выполнении заданий. Поэтому, для развития мотивации необходимо, чтобы потенциал работника мог быть реализован и оценен.

Кроме этого, повышение требований к профессиональным качествам работника должно сопровождаться с обеспечением возможности для его карьерного и личностного развития.

Спецификой мотивации на групповом уровне является мотивация групповой работы, которая сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно лишь групповым способом. Мотивирующим фактором групповой работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям . При этом, снижению мотивации поспособствует отсутствие ясных критериев вклада каждого работника и персональной ответственности за результат деятельности.