Файл: Исследование теоретико-методологических основ и выработка предложений по развитию системы нормирования труда персонала.pdf

В силу значимости выполняемых для организации функций, по мнению автора, является целесообразным более подробно в данном и следующем параграфе остановиться на деятельности менеджеров по продажам, являющихся важным и в тоже время связующим звеном между поставщиком и клиентом, как в оптовом, так и в розничном товарообороте.

Рассмотрим схему работы менеджера по продажам:

1. Менеджер анализирует рынок и организует поиск клиентов;
2. Ведет телефонные переговоры с клиентом;
3. Регистрирует переговоры в собственной клиентской базе;
4. Готовит презентационные документы: коммерческое предложение на основании первичной информации, образец договора, прайс-листы;
5. Организует встречи с клиентом;
6. Согласует договор с клиентом;
7. Регистрирует договор в реестре договоров;
8. Заключает договор;
9. Выставляет: счет-фактуру, счет на оплату и акт выполненных работ;
10. Регистрирует акт выполненных работ от клиента в реестре актов;
11. Менеджер формирует отчет о проделанной работе;

Такая схема используется с начала работы фирмы.

Чтобы обеспечить надлежащее качество управления ассортиментом, в ЗАО «АВТО-ЕВРО» был введен внутрикорпоративный стандарт. Были сформированы единые требования к комплектации оборудования и программного обеспечения, телекоммуникациям, нанимаемому персоналу и его обучению.

С условиями труда, как совокупностью факторов трудового процесса и рабочей среды, с которыми приходится сталкиваться менеджерам по продажам в ЗАО «АВТО-ЕВРО» можно ознакомиться в приложении 3.

Анализ приложения 3 позволяет сделать вывод о том, что на работоспособность менеджера по продажам оказывают влияние множество негативных факторов. Рассмотрим их более подробно.

Расположение рабочего места можно оценить как неудовлетворительное. Оно расположено в главном помещении компании, где осуществляют свои функциональные обязанности управляющий персонал ЗАО «АВТО-ЕВРО», в связи с чем, менеджеру по продажам, в силу активной деятельности фирмы, приходится сталкиваться с постоянным наплывом лиц, так или иначе причастных к осуществлению торговых операций. Данные обстоятельства вносят свои коррективы в работу, так как персоналу компании, осуществляющему те или иные виды работ: составление отчета, подготовка договора на поставку товаров и т.д., приходится отвлекаться на возникающие неудобства. Помимо этого, рабочее место менеджера по продажам расположено непосредственно у входа в офис компании, поэтому часто приходится работать на сквозняке и мерзнуть, что также создает дискомфорт и снижает эффективность работы.

В контексте данной работы, уместно по мнению автора, подробнее остановиться на исследовании вредных факторов рабочей среды. Вредный фактор рабочей среды - фактор среды и трудового процесса, воздействие которого на работника может вызывать профессиональное заболевание или другое нарушение состояния здоровья, повреждение здоровья.

К вредным факторам для менеджера продаж в ЗАО «АВТО-ЕВРО», а также для остального управляющего персонала: директор, начальники отделов, является излучение монитора, которое приводит к специфическому зрительному переутомлению, более известному как «компьютерный зрительный синдром». Кроме того, при длительной работе на компьютере глаза не получают требуемых фаз расслабления, что приводит к перенапряжению и потере работоспособности. Особенно это характерно при вводе той или иной информации, ввиду того, что при данной процедуре взор условного «оператора» часто переносится с клавиатуры на экран, расположенных на разных участках рабочего пространства и по разному освещенных.

Другим важным фактором, на который стоит обратить внимание это возможность получения микротравмы на рабочем месте. Микротравма - это постепенный износ организма в результате ежедневных нагрузок. Большинство нарушений в организме происходит из-за накапливающихся микротравм. Такой тип повреждений не возникает вдруг, как перелом руки или ноги (макротравма). До наступления недомогания, может пройти не один и не два месяца сидения в неправильной позе или повторяющихся движений.

Данный вид травм характерен для той категории персонала, функциональные обязанности которых требует постоянного или частого нахождения за компьютером или торговым местом: кассир, продавец, бухгалтер и т.д., к менеджерам по продажам данный фактор относится в меньшей степени, так как в силу рода своей деятельности им приходится часто встречаться с клиентами за пределами организации.

Так же негативное влияние на менеджера оказывают постоянные шумы, издаваемые как офисной техникой, так и людьми. Кроме того, в офис часто проникают шумы с улицы и самого торгового зала. Звуковые раздражители часто приводят к появлению в коре головного мозга очагов застойного возбуждения или торможения, что может привести в первую очередь к потере умственной работоспособности, ввиду замедления внимания, что в свою очередь приводит к увеличению ошибок и неточностей, а также переутомлению.

2.3. Анализ использования рабочего времени и производительности труда

Сбор информации о фактических затратах рабочего времени менеджера по продажам проводился с использованием метода фотографии рабочего времени в течение одной недели.

По полученным результатам самофотографии произведен расчет затрат рабочего времени по каждому элементу, на выполнение определенного вида работ за период наблюдения, определен удельный вес каждого вида затрат. Полученные результаты занесены в таблицу приложения 4.

Для оценки результативности использования рабочего времени необходимо рассчитать коэффициент экстенсивности (Кэ) по формуле:

КЭ =(Ф-Тп) /Ф=1-П/Ф (2.1)

В рассматриваемом случае результат таков: Тп=363 мин; Ф=2 340 мин. (так как пятница сокращенный день), таким образом:

Кэ = (1-363) / 2 340 = 0,16

Теперь определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные надобности (Кот):

Кот = Тот / Ф (2.2)

Кот=234/2 340=0,1 или 10%

Полученный результат говорит о том, что в организации нарушается режим труда и отдыха.

Коэффициент потерь рабочего времени на нерегламентированные перерывы (Кнп):

Кнп = Тнп / Ф (2.3)

Кнп = 155/2 340=0,066 или 6,6%

Основная часть таких перерывов связанна с техническими неполадками компьютера, для устранения которых приходилось вызывать мастера.

Другая причина нерегламентированных перерывов была вызвана напряженным рабочим днем. Такие перерывы использовались для того, чтобы немного отвлечься от работы, тем самым дать себе отдохнуть. Как правило, такие перерывы предусматриваются при планировании работы, но подразумевают, что их не должно быть вообще. Уровень затрат времени на выполнение работ не включенных в план (Кндо):

Кндо = Тндо / Тр (2.4)

Кндо = 230/2 340=0,098 или 9,8%

Коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ, включенных в план (Кдо):

Кдо = 1-Кндо (2.5)

Кдо = 1-0,098=0,902 или 90,2%

Полученные результаты позволяют сделать вывод, что большая часть работы менеджера продаж планируется, но иногда возникают работы, не учтенные планом. Показатель таких работ невысок, что является хорошим результатом.

Далее исследуем затраты времени на выполнение работ, обусловленных должностными обязанностями. В соответствии с принятой классификацией они делятся на:

• Подготовительно-заключительное время - время, необходимое для подготовки к основному виду работы Тп-з;
• Время основной (оперативной) работы Тосн;
• Время обслуживания рабочего места – Тоб.

Результаты исследования приведены в таблице 2.2:

Таблица 2.2

Классификация рабочего времени, обусловленного должностными обязанностями

На подготовительно-заключительное и время обслуживания рабочего места может приходиться 2-4% рабочего времени. В данной ситуации приходится 7,2+2,1= 9,3%, что является отклонением от нормы и требует анализа.

Далее определим, сколько времени тратится на специально выделенные важнейшие работы (Топ):

Топ=Тосн + Тп-з (2.6)

Топ=380+156=536 мин.

Рабочий день в основном складывается из непродолжительных по времени действий, вызванных производственной необходимостью. Но можно выделить дни, которые заранее распланированы.

Теперь необходимо провести детальный анализ структуры затрат рабочего времени каждого дня и дать оценку каждой выполненной работе по следующим критериям:

• Необходимость выполнения работы;
• Соответствуют ли затраты времени на ее выполнение примерным (разумным) нормам;
• Целесообразность выполнения работы (см. приложение 5).

Итак, в результате анализа приложения 5 можно заключить, что более чем в 10% случаев расход времени был велик, поэтому особое внимание надо уделить техническим вопросам организации труда, самодисциплине и т.д.

Уровень производительности труда в организациях осуществляющих торговую деятельность характеризуется двумя показателями:

• Средней выработкой на одного торгового работника, которая определяется делением объема продаж (товарооборота) на среднесписочную численность торговых работников (персонал компании ЗАО «АВТО-ЕВРО»);
• Средняя выработка на одного работника торгового зала, которая рассчитывается делением объема продаж (товарооборота) на среднесписочную численность работников торгового зала (кассир, продавец, кладовщик и менеджеры по продажам, как непосредственно участвующие в товарообороте):

СВ = (2.7)

где СВ — средняя выработка на одного работника;

Т — объем продаж (товарооборот);

Ч — среднесписочная численность работников

Результаты проведенных расчетов приведены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Производительность труда работников ЗАО «АВТО-ЕВРО»

Продолжение таблицы 2.3

Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что, несмотря на вредные факторы, перерасход рабочего времени и иные неудобства, выявленные в работе персонала компании в предыдущих параграфах, производительность труда по итогам 2012, возросла вдвое. Однако, по мнению автора, не придание должного внимания вредным факторам, вопросам организации труда, в скором времени может привести к понижению роста производительности труда и эффективности деятельности компании ЗАО «АВТО-ЕВРО».

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА В ЗАО «АВТО-ЕВРО»