Файл: Изучение понятия и определение собственной конкурентоспособности действующего предприятия (1. Теоретические основы конкурентоспособности товаров и продукции на современном этапе развития рыночных отношений в России).pdf

Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в приложении 8.

Таким образом, из 5 возможных баллов, ключевые факторы успеха ИП «Бутрин» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

В настоящее время наблюдается рост числа предприятий с услугами перевозок, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий. Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ИП «Бутрин» (приложение 9), и распределения их по соответствующим группам согласно занимаемым позициям. Из построенной карты видно, что ИП «Бутрин» имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер Такси Maxim постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка. Основным лидером рынка является Такси Везёт, имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются Такси Клаб и Арт Такси. Основными конкурентами являются: службы Такси Везёт, Maxim и Ритм (приложение 10), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам Такси Везёт и Maxim, но и обгоняя такого конкурента как «Ритм».

Таким образом, наиболее проблемными для конкурентоспособности сферами деятельности предприятия являются:

- небольшая доля рынка;

- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;

- низкий уровень автоматизации деятельности.

Проведенный в работе анализ деятельности ИП «Бутрин» показал, что данное предприятие эффективно, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8 %. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия.

3. Направления совершенствования качества услуг и пути повышения конкурентоспособности ИП «Бутрин»

3.1. Анализ проблем в области качества и разработка предложений повышения конкурентоспособности организации

Проведенный во второй части исследования анализ позволил выявить некоторые проблемы в маркетинговой деятельности компании:

- слабая рекламная деятельность, отсутствие разработанных акций по стимулированию потребителей;

- практически не ведется работа по оптимизации ассортиментной политики;

- мало используются коммуникативные возможности Интернета для расширения информированности клиентов.

Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства услуг, ввести дополнительные услуги.

На основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке можно предложить ИП «Бутрин» следующие сценарии развития (приложение 11).

На основании проведенного анализа можно предложить ИП «Бутрин» следующие цели (рисунок 4).

После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

Проведенный в предыдущем пункте работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ИП «Бутрин», которыми являются:

- разработка и внедрение новых услуг, в том числе внедрение информационных технологий в деятельность ИП «Бутрин»;

Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка города

Увеличение доли рынка на 20 %

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20 %

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40 %

Снижение текучести кадров до 5 %

Доля крупных клиентов выше 30 %

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10 %

Рост выручки ежегодно на 15-30 %

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Рисунок 4 - Дерево целей ИП «Бутрин»

- разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ИП «Бутрин».

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 17 приложения 12.

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ИП «Бутрин» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ИП «Бутрин» рассмотрены в таблице 18 приложении 12.

Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ИП «Бутрин» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ИП «Бутрин» (рис. 5 приложения 13 )

Ключевыми показателями данной стратегии будут:

1. Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %

2. Доля рынка, млн. руб., %

3. Структура клиентов, %

4. Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, %

5. Структура ассортимента, %, ед.

6. Количество и структура персонала, чел., %

7. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

8. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб./руб.

9. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %

10. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб., %

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.

В рамках данной стратегии необходимо:

1. Предложить на рынок новую услугу – автомобиль для нештатных перевозок. Под нештатными перевозками подразумевается компании 4-6 человек, габаритные грузы и маленькие дети, т.е. те случаи, когда стандартного автомобиля с 4-5 местным кузовом недостаточно. Для данного мероприятия необходимо закупить изначально 5 автомобилей - семиместный универсал, возможно, Рено Логан МСВ или Лада Ларгус, средняя стоимость порядка 500 тыс. руб.

Dacia-RenaultLogan MCV был представлен еще в 2006 году на автошоу в Париже. Передняя часть универсала полностью повторяет седан, разве что линия крыши дополнительно уходит вверх. Практически вся длина эффективно используется для создания салонного пространства.

Объем салона универсала RenaultLogan MCV - его главный козырь, он больше, чем у многих коммерческих автомобилей. Машина представлена в пяти- и семиместном вариантах, но даже с тремя рядами полноценных сидений позади остается место для сумок (порядка 200 литров), если же, сложить два пассажирских дивана, то 2 350 литров объема и вовсе поражают воображение. Кроме этого, есть масса дополнительных приспособлений для хранения мелочей, полочка на потолке, ящики в салоне и сетки в задних дверях. Еще одним преимуществом при перевозке груза является распашная система задних дверей, при этом неравномерные по размеру створки могут фиксироваться в трех положениях. Картину полноценной универсальности автомобиля нарушает лишь отсутствие возможности снять сиденья второго и третьего рядов, их можно только сложить.

Возможность транспортирования грузов с помощью RenaultLogan MCV не исключает удобство для водителя и пассажиров: посадка сидений удобна , пространства в салоне достаточно даже на третьем ряду сидений. Комфортабельность испорчена лишь торчащим посередине из потолка ремнем безопасности и неудобством прохода на третий ряд. Конструкция универсала Дачия-Рено Логан проста, но надежна, подвеска достаточно энергоемка и справляется как с недостатками дорожного покрытия, так и с «лежачими полицейскими».

LadaLargus, как «Проект R90» зародился три года тому назад, когда АВТОВАЗовцы затеяли выпустить в свет свой собственный MCV – универсал повышенной грузоподъемности (пасажировместимости). И вопреки сложившихся стереотипов в отношении отечественного автопрома им это практически удалось. Пусть автомобиль и является «оруссевшей» копией Dacia-RenaultLogan MCV, но тем не менее задуманное обрело свое материальное воплощение в «Ладе Ларгус». Дизайн автомобиля изначально планировался без изысков, все выглядит практично и надежно. В результате как и у зарубежных производителей, наш вариант получился довольно серым и невзрачным. По сути – то что нужно для рабочей лошадки. Конструкция кузова стремится выполнить задачу лишь по увеличению КПД при транспортировке и эксплуатации. К тому же, не зря в его описании включили «повышенной вместимости». Такой кузов владелец новинки может использовать для всех случаев жизни. Примечательно, что незатейливые распашные двери в корме даже придают ему вид микроавтобуса. Размеры Ларгуса удивляют – он по праву занимает верхушку лестницы по величине в категории автомобилей B-класса.

Что касается внутренней начинки и характеристики LadaLargus, то объема хватает для вполне комфортного размещения трех рядов сидений, то есть как и у оригинала варианты 5- и 7-местной комплектации. При этом комфортно себя могут чувствовать только пассажиры первых двух рядов. Последний по высоте подойдет разве что детям. Эргономичность управления не вызывает негативных чувств, все на своих местах – руль, панель приборов, органы управления и прочее.

Багажное отделение Лада Ларгус: в пассажирском 7-местном варианте объем его составляет почти 200 литров. В 5-местном – 700, а если сложить второй ряд сидений, то как и Рено Ларгус практически превращается в легковой грузовик с объемом багажника в 2350 литров.

Таким образом, можно выбирать любой вариант таких автомобилей для внештатных перевозок.

2. Внедрить инновационное программное обеспечение - Систему SeDi.