Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Понятие и сущность лидерства).pdf

Ситуация-пример “Запоздавшие кирпичи”

Руководитель: Почему вы не отправили вовремя машину с кирпичами на объект?

Подчинённый: Мне позвонил наш постоянный клиент, и я решал его проблему.

Руководитель: Ну раз так, тогда понятно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы:

- По какому вопросу звонил клиент?

- В какое время был звонок?

- Когда вам стало известно о необходимости отправки машины?

Не задавая никаких вопросов, а соглашаясь с первым правдоподобным ответом, руководитель показывает: “Мне можно говорить отговорки, я не буду вникать”. Вскоре “вирус отговорок” распространяется не только на руководителя, но и на клиентов, смежные подразделения, коллег по отделу и т.д.

Отговорки плохи не сами по себе, а тем, что когда они принимаются, ни у кого не возникает желания и стимула улучшать качество своей работы^[11].

8. Личные ценности и качества.

Наличие внутреннего стержня в виде набора ценностей и личных качеств. Важно, чтобы они в сумме были близки к народному имиджу положительного героя. Например, не ругать никого заочно, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других.

Невозможно заработать авторитет управленцам, которые “как кисель”, либо с отрицательными качествами и поведением. Задать высокую планку это полдела. Вторая и не менее важная половина — потребовать и обеспечить ориентирование подчинённых на показываемый пример.

9. Разумность действий.

Правильно, если работа руководителя нацеливается на упреждение и предотвращение, а не только на борьбу с последствиями — постоянное “тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка: "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится".

Например, при заключении договоров с оптовыми клиентами, часть существенных условий регулярно не попадает в итоговый документ, а остаётся в мессенджерах, почте и устных договорённостях.

Руководитель потом тратит уйму времени на решение проблем из-за обнаруженных нестыковок, компания теряет деньги. Тогда как системное решение проблемы состоит из пяти действий:

1. пройтись по чек-листу с типовыми рисками и пунктами, которые необходимо учесть (например: условия самовывоза, страхование груза, привязка стоимости товара к объёму закупки и т.д.) — пункты добавляются в чек-лист на основе опыта;

2. собрать результаты переговоров по всем каналам;

3. сформировать протокол дополнений;

4. согласовать протокол дополнений с клиентом;

---

5. включить в договор результаты протокола и подписать.

Чтобы демонстрировать разумность в действиях, руководителю приходится осваивать системный подход к управлению (регулярный менеджмент). В противном случае одни и те же грабли будут преследовать подразделение.

10. Рациональность.

Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Иллюстрация рациональности: руководитель не допускает перегрузки сотрудников (она порождает выгорание, недовольство, перенапряжение), равно как и их недозагрузки (порождает лень и ложные ожидания халявы).

Пример нерациональности и к чему она приводит: в наличии есть экскаватор, а траншею копают пять рабочих. Это всё происходит в то время, как некому класть кирпичную кладку. После завершения траншеи выясняется, что сроки по кирпичной кладке вышли, и теперь рабочие вынуждены работать ночью.

11. Скорость реакции.

Сотрудники ожидают от руководителя высокую скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины — как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных.

Не будет пользоваться авторитетом не только тот, кто тормозит во всём, но и руководитель, который допускает перекос в ту или иную сторону. Если решаются быстро только рабочие вопросы, а личные сотрудников откладываются до последнего — это эксплуататорский подход. Если решаются только личные — это коммунистический подход.

Типичные проблемы, пробуксовка в решении которых приводит к падению авторитета: согласования отпуска, коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с качеством и сроками работ.

12. Работа с ожиданиями.

Авторитет управленца укрепляется, если он не обманывает ожидания подчинённых. Для этого их (ожидания) необходимо формировать целенаправленно и заблаговременно. Проверьте, насколько хорошо вам это удаётся, с помощью вопросов:

- Вы даёте подчинённым конкретные обещания или расплывчатые?

- Вы заранее предупреждаете подчинённых о правилах?

- Вы оговариваете условия “если… то…” или озвучиваете / придумываете / применяете их постфактум? Например, из бонусов сотрудников вычитается 13% НДФЛ, но они узнают об этом только по факту выплат.

- Вы выплачиваете сотрудникам обещанные премии и бонусы?

- Вы применяете наказания и штрафы, если пообещали их?

- Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете маленькую революцию? Например, внезапно заявляете, что CRM должна быть внедрена завтра.

13. Обратная связь, личное и профессиональное развитие.

---

Задача руководителя — не только слушать, но и слышать (анализировать, вносить изменения в свою работу) обратную связь. Не будет авторитетен руководитель, который боится откровенной обратной связи или готов её слушать по любому поводу, даже когда не спрашивал. Что значит услышать обратную связь? Это означает скорректировать планы и действия по её итогам в случае такой необходимости.

Развиваться и осваивать новое — суровая необходимость для любого руководителя. В том числе и на основе обратной связи, информации от подчинённых. Недаром говорят: “Кто перестал развиваться и совершенствоваться - тот уже умер” (в социальном смысле, не в физическом).

Авторитет руководителю сложно завоевать, но ещё сложнее удерживать и наращивать. К сожалению, завоевать его навечно не получится. Авторитет тает, как только управленец перестает развивать свои профессиональные и личные навыки и качества. Меняются технологии, меняются люди, собственно меняется всё, и чтобы эффективно управлять в новых условиях, необходимо бежать вперёд быстрее изменений^[12].

14. Дистанция в коллективе.

Авторитетный руководитель не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин. Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности, слишком высокая — к низкой вовлечённости и отсутствию командной синергии.

Ключевой навык в сохранении дистанции — умение различать роли и быстро переключаться между ними. Вот в ролях “коллега - коллега” вы обсудили школьные успехи детей и тут же, вслед за этим, уже в ролях “руководитель - подчинённый” вы ставите непростую задачу, чётко фиксируя требования к качеству и срок выполнения. Так, что человек понимает: если не сделает без уважительной причины — последует наказание.

2. Характеристика лидерства и авторитета в организации ООО "Аврора - М"

2.1. Краткая характеристика ООО "Аврора - М"

Организация ООО «Аврора - М» – это международная логистическая компания, оказывающая полный спектр услуг по таможенному оформлению, доставке грузов, складскому хранению, а так же поиску производителя.

---

Центральный офис компании расположен в Москве (Дмитровское шоссе 71Б), а так же филиалы компании находятся во Владивостоке и Шанхае. В каждом из городов присутствия компании ООО «Аврора - М», имеется собственный склад хранения грузов.

ООО «Аврора - М» основалась в 2012 году и уже имеет статус эксперта в сфере организации грузоперевозок из Китая, возможность доставлять товары из Китая всеми видами транспорта. Это автомобильные, морские, железнодорожные и авиаперевозки. В коллективе организации работают логисты, которые совершенствуют уже существующие маршруты и разрабатывают новые, декларанты, отвечающие за правильное оформление грузов, юристы, обеспечивающие чистоту сделки и ее безопасность, специалисты, рассчитывающие затраты клиентов и предлагающие самые выгодные условия доставки грузов, другие высококвалифицированные сотрудники.

Для реализации целей и задач ООО "Аврора - М" осуществляет следующие основные виды деятельности:

- Автомобильные перевозки;

- Авиаперевозки;

- Ж/Д перевозки;

- Морские перевозки;

- Экспресс-доставка;

- Складская логистика;

- Таможенное оформление;

- Сертификация.

В организационной структуре компании можно условно выделить три основных подразделения: отдел маркетинга и продаж; подразделение организации перевозок и экспедирования; экономический отдел и бухгалтерию, а также HR-отдел, в лице одного менеджера по персоналу.

В центральном офисе компании ООО "Аврора - М", расположенного в г. Москве, штат сотрудников составляет 50 человек.

Подбор персонала осуществляется внутренним менеджером по персоналу в единственном числе.

2.2. Анализ стиля лидерства и авторитета на предприятии

В современных экономических условиях профессионализм работников играет важную роль в развитии ООО "АВРОРА - М" и обеспечении ее конкурентоспособности. Большинство менеджеров по управлению организацией понимают, что в скором будущем лидерами на рынке станут те организации, работники которых обучаются и развиваются быстрее по сравнению с конкурентами.

Успешность организации напрямую зависит от компетентности ее работников. Поэтому обучение персонала становится главным стратегическим инструментом в арсенале каждого менеджера для эффективного управления организацией и достижения поставленных им целей.

---

Сегодня только постоянно обучающиеся организации могут эффективно отвечать на изменения окружающей среды, путем введения инноваций, освоения новых знаний и умений. В связи с этим сотрудникам организации нужно постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный уровень. На сегодняшний день одним из наиболее распространенных методов обучения и развития персонала являются тренинги личностного роста. Организация может создать свой собственный учебный центр и пригласить специалистов для проведения семинаров, лекций и тренингов. Обучение персонала в виде тренингов способно значительно повысить эффективность Вашего бизнеса.

Эффективность обучающих семинаров и тренингов личностного роста, которые проводятся в организации, значительно возрастет, если они дополняются наставничеством. Поскольку в этом случае обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства под руководством опытного специалиста.

Система наставничества в ООО "АВРОРА - М" решает следующие задачи: передача опыта и знаний, получение обратной связи и контроль усвоения знаний, обеспечение целостности обучения, мотивация персонала, повышение профессионального уровня, как стажера, так и наставника. Ведь в процессе обучения наставник также получает возможность углубить и закрепить свои теоретические знания и практические навыки.

Не каждый человек может стать хорошим наставником. Для этого работник должен не только обладать профессиональными знаниями, он должен быть целеустремленным, отзывчивым, иметь терпение и навыки эффективной коммуникации.

Средства бизнес-коммуникаций и коллективной работы ООО "АВРОРА - М " помогут наставникам и другим работникам организации ускорить выработку навыков межличностных коммуникаций, необходимых в процессе коллективной работы над проектами. Взаимодействуя с коллегами, они смогут раскрыть себя как личность, повысить личную эффективность, а также эффективность коллективной работы.

Анализируя действующую организационную ООО "АВРОРА - М", следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность ООО "АВРОРА - М".

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

---