Файл: Актуальность и направления развития SWOT-анализа в условиях макроэкономической нестабильности на примере ООО «Петро-Люб».pdf

Для успешного анализа окружения компании ООО «Петро-Люб» методом SWOT-анализа важно не только вскрывать возможности и угрозы, но и оценивать их важность и степень влияния на стратегию организации. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах с соответствующим наименованием.

Согласно методике построения матрицы возможностей, возможности, которые открываются перед организацией, разделяются по степени вероятности их возникновения и по степени их влияния на организацию. Для оценки перечисленных степеней используется следующая шкала: низкая-средняя-высокая.

Оценка значимости возможностей для организации согласно матрице выглядит следующим образом (Таблица 3):

Таблица 3

Матрица возможностей

Матрица возможностей ООО «Петро-Люб» представлена в Таблице 4.

Таблица 4

Матрица возможностей

Как следует из Таблицы 4, у компании имеется три возможности для развития, каждая из которых имеет свою степень значимости.

Малое количество товаров заменителей имеет наибольшую значимость, что дает возможность сфокусироваться на продажах части ассортимента продукции с высокой степенью дифференциации и гораздо большим уровнем маржинальности и низким уровнем конкуренции.

Увеличение количества потребителей также является достаточно значимой возможностью, но может быть реализована при наличии у организации достаточного количества ресурсов.

Появление новых поставщиков услуг, которые могут быть интересны организации имеет наименьшее значение для организации с точки зрения влияния на разработку стратегии.

Еще одним популярным инструментом селекции возможностей и вытекающих из них стратегий является интерактивная матрица Вайхриха (рис. 20), позволяющая определять приоритеты возможностей исходя из количества их благоприятных сочетаний с сильными сторонами компании. Далее, составим интерактивную матрицу Вайхриха (Таблица 5).

Таблица 5

Интерактивная матрица Вайхриха

Составление матрицы Вайхриха подтверждает выводы о большом значении возможностей Вайриха подтверждает вывод о значительном значении 1 и 2 возможностей.

Схожий подход применяется и к построению матрицы оценки существующих угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы (разрушение-критическое состояние-тяжелое состояние-легкие ушибы), к которым может привести реализация угрозы. Сбоку по шкале оценки (низкая-средняя-высокая) откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Оценка значимости угроз для организации и приоритетность их устранения согласно матрице выглядит следующим образом (Таблица 6):

Таблица 6

Матрица для оценки угроз

Матрица оценки угроз ООО «Петро-Люб» представлена в Таблице 7.

Таблица 7

Матрица для оценки угроз

Исходя из построенной выше матрицы, существующие перед организацией угрозы можно классифицировать следующим образом:

1. появление новых конкурентов является наиболее опасной угрозой и должна постоянно находиться в поле зрения менеджмента компании и устраняться в незамедлительном порядке;
2. снижение уровня жизни населения и как следствие снижение покупательской способности, также является опасной угрозой, но приоритетность ее устранения несколько ниже предыдущей;
3. высокая степень государственного влияния на отрасль и, как следствие, сильная зарегулированность отрасли требует планомерного устранения по мере возникновения;
4. Изменение покупательских предпочтений требует лишь отслеживание развития ситуации.

Таким образом, в качестве основной угрозы для предприятия рассматривается появление новых конкурентов и снижение уровня жизни населения. Для удержания конкурентных позиций, менеджменту компании ООО «Петро-Люб» необходимо разработать стратегические направления ее развития на перспективу.

2.3. Рекомендации по выбору стратегических действий компании в условиях макроэкономической нестабильности на основе SWOT-анализа

На основании проведенного SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что компания ООО «Петро-Люб» обладает двумя сильными возможностями:

1. увеличение количества потребителей;
2. малое количество товаров–заменителей.

Указанные выше возможности удачно сочетаются с сильными сторонами организации, о чем говорит построенная в предыдущем параграфе таблица Вайхриха. Это дает возможность экстенсивного развития организации, а именно: расширение дилерской / филиальной сети.

Также, существуют ярко-выраженные угрозы:

1. появление новых конкурентов;
2. снижение уровня жизни населения (потребителей).

Угрозы вынуждают менеджмент компании уделять большое внимание управлению ассортиментом реализуемой продукции, с целью повышения его ценовой конкурентоспособности и, как следствие, большей доступности для потребителей.

Не смотря на экономическую нестабильность в Российской Федерации, режим санкционной политики между РФ и США, сложившаяся ситуация вокруг компании ООО «Петро-Люб» делает благоприятной разработку и реализацию двух стратегий за счет использования сильных сторон организации и учета как возможностей, так и угроз:

1. расширение присутствия компании на региональных рынках за счет открытие новых дилеров / филиалов в регионе.

Растущий спрос на продукцию, реализуемую компанией, и высокая дифференциация продуктовой линейки позволяет продавать ее с большей наценкой и иметь минимум конкурентов.

1. локализация производства в РФ части ассортимента, с низкой дифференциацией, но занимающий значительную часть в общей доле продаж компании.

Реализация данной стратегии позволит компании занять более выгодную конкурентную позицию на рынке и усилить ценовую конкурентоспособность продукции, что делает ее более доступной в условиях нестабильной экономической ситуации и снижающихся доходах конечных потребителей.

Выводы по главе 2.

ООО «Петро-Люб» работает на высококонкурентном рынке смазочных материалов и конкурирует с компаниями не только в премиальном сегменте, но и вынуждена конкурировать и в более низком ценовом сегменте.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию, спрос на продукцию высокого качества для применения в сложном дорогостоящем оборудовании не только сохраняется, но и растет, что позволяет компании реализовывать стратегию расширения присутствия на рынке с продукцией высокого качества и высокой степенью дифференциации. Открывать больше дилеров и филиалов в регионах, продавая в больших объемах и с большей наценкой.

Помимо положительных моментов, экономическая нестабильность создает и негативные, в лице снижения платежеспособности конечных потребителей и высокой конкуренции в сегменте продукции низкой ценовой категорией и низкой степенью дифференциации. Усиливает этот негативный момент еще и то, что продукция такого типа, как правило, составляет наибольшую долю в объеме продаж компании. Данный факт вынуждает компанию локализовывать производство в РФ продукции этого типа. Это позволит компании усилить конкурентные позиции счет снижения конечной цены для потребителя в этом сегменте и в тоже время сохранить текущие объемы продаж и уровень маржинальности. Также этот дает дополнительную страховку из-за непредсказуемой внешнеполитической обстановки и потенциальную проблему импорта продукции из США.

Заключение

Экономическая ситуация в России за последнее десятилетие развивалась так, что быстрота появляющихся изменений и дополнительные перспективы, которые раскрываются в следствии них, слабо предсказуемы.

Следовательно, можно считать, что компании имеют возможность повышать свои возможности для достижения успеха, если будут применять методы стратегического анализа, с помощью которых вероятно получение выгод от осуществляемых преобразований.

Основной задачей исследуемой компании является концентрация внимания на комплексе управленческих решений, которые формируются по итогам SWOT-анализа. На практике основными результатами применения в российских условиях анализа могут быть: высокотехнологическое производство, результативная сбытовая конструкция, введение разработок новой продукции, анализ потребностей и вкусов покупателей и т.д.^[10]

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой эффективный актуальный инструмент для анализа деятельности компании и ее окружения, особенно в условиях макроэкономической нестабильности. Было установлено, что данный вид анализа может успешно использоваться в разработке и утверждении управленческих решений, так как он выступает в роли составной части стратегического планирования. SWOT-анализ дает менеджеру возможность оценки как положительных, так и отрицательных последствий влияния внутренней и внешней сред, чтобы регулировать меры, ориентированные на достижение конкурентных преимуществ организации и незамедлительно реагировать на окружающие угрозы.

Список использованной литературы

• 1. Дрок, Т. Е. Применение методики SWOT-анализа при составлении бюджета продаж : Актуальные экономические исследования калининградских вузов ; сборник научных трудов / Т. Е. Дрок, Д. С. Шапарь. – Союз землячеств приморских регионов ; Балтийский федеральный университет им. И. Канта ; Институт экономики и менеджмента. – Казань, 2017. – С. 219-222.
  2. Данилов, Н. Н. Математическая модель динамического SWOT-анализа и методика ее применения в экономике / Н. Н. Данилов, Л. П. Иноземцева // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 9 (456). – С. 185-196.
  3. Стрельцова, Н. В. Факторы формирования инновационного развития российских предприятий в условиях импортозамещения [Электронный ресурс] / Н. В. Стрельцова // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 11. Ч. 2. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/11/41510
  4. Бузмаков, А. В. SWOT-анализ основных методик оценки инвестиционной привлекательности / А. В. Бузмаков // Национальная Ассоциация Ученых. – 2015. – № 2-1 (7). – С. 56-58.
  5. Гемаева, И. Д. Разработка стратегии организации на основе SWOT-анализа : Предприятия, отрасли и регионы : генезис, формирование, развитие и прогнозирование / И. Д. Гемаева // Сборник научных трудов по материалам III Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 48-54.
  6. Грубич, Т. Ю. Методика SWOT-анализа бизнес-модели предприятия / Т. Ю. Грубич // Europaische Fachhochschule. – 2015. – № 10. – С. 85-87.
  7. Катаева, Н. Н. Качественный метод оценки эффективности маркетинговой деятельности / Н. Н. Катаева // Проблемы современной науки и образования. – 2015. – № 5 (35). – С. 42-45.
  8. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. – № 1. – С. 51-55.
  9. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: Учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 328 c.
  10. Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 386 с. — (Серия : Магистр). — ISBN 978-5-534-00652-0.
  11. Технический Регламент Таможенного Союза "О требованиях к смазочным материалам, маслам и специальным жидкостям" (ТР ТС 030/2012) [Электронный ресурс] / Справочно-информационная система «Консультант Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru.