Файл: Формирование портфеля проектов (ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ).pdf

По свойствам рыночной новизны инновации могут быть отнесены в связи с расширением круга потенциальных потребителей и изменением их потребностей.

По охвату ожидаемой доли рынка инноваций могут быть:

- локальными;

- системными;

- стратегическими.

С точки зрения распространенности инновации подразделяются на:

- единичные;

- диффузные.^[13]

Потенциальный успех инновации зависит от множества объективных и субъективных факторов. Основными объективными факторами, определяющими успех инновационного продукта, являются технологические возможности производства и потребности участников рынка.

Субъективными факторами могут быть как изменчивость потребительских настроений, так и недоверие инвесторов в успех реализации подобных технологий.

Последнее, в частности, требует значительной работы в области обработки общественного мнения как среди инвесторов, так и среди потенциальных потребителей, а также дополнительной рекламы.

Действия маркетинговых служб в период представления и начала продаж инновационного продукта на рынке связаны с характером реакции потенциального потребителя на данный продукт.

Инновационные продукты могут быть дифференцированы по этому признаку на две основные группы:

- не требует специального обучения потребителя и не вызывает заметного изменения его поведения, ибо не изменяя функциональных характеристик продукта, лишь повышает их качество. Продвижение таких (плавных) инноваций на рынке может быть начато в момент начала продаж или в период, непосредственно перед началом продаж. Реклама такого продукта обычно фокусируется на его качественных или стоимостных преимуществах;

- изменяет обычную процедуру применения, что вызывает необходимость специального обучения потребителя и вызывает существенное изменение его поведения. ^[14]

Продвижение подобных динамических инноваций следует начинать, как правило, задолго до начала его продаж и сопровождать активной обучающей рекламной компанией. Часто в международной практике продвижение динамических инноваций начинают ещё на стадии разработки технологии и её продукта. ^[15]

Рекламная компания ориентируется не только (и не столько) на качественные стоимостные характеристики такого инновационного продукта, а навязывает изменение потребностей в целом.

Формирование потребительского интереса к продуктам данной технологии позволяет изменить и настроения инвесторов. Для этого им следует представить результаты исследования потребительского рынка, рост интереса потенциальных покупателей к данному продукту и возникновение у них новых потребностей, которые данный продукт способен удовлетворять.

---

Новые инновационные технологии следует также классифицировать следующим образом:

- общие (распространенные) технологии – широко доступны, зачастую не имеют патентной защиты и не могут являться источником стратегического преимущества;

- собственные технологии – принадлежат предприятию и имеют защиту (патентную или иную) или базируются на специальных знаниях или применении специального оборудования, что делает несанкционированное их заимствование затруднительным;

- развивающиеся технологии – новые возникшие технологии, которые ищут приложения на рынке, не являясь при этом базовыми или собственными. ^[16]

Пристальное внимание к таким технологиям связано с тем, что их использование может создать стратегическое преимущество для предприятия;

- рождающиеся технологии - технологии, пока еще далекие от коммерческого использования, вместе с тем по мере развития способные создать в будущем стратегическое преимущество (например, технологии генной инженерии). ^[17]

Внимание к этим видам технологий связано не только с перспективами их использования данным предприятием в дальнейшем. Важно отслеживать появление подобных технологий у существующих и потенциальных конкурентов.

Однако конкретный выбор инновационных технологий определяется целями и возможностями промышленного предприятия, и решение придется принимать его менеджменту и акционерам (собственникам), а также инвесторам, которых удастся привлечь для финансирования инновационных преобразований.

1.2 ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

На рынке высокотехнологичной продукции эффективное управление портфелем инновационных проектов (ИП) имеет решающее значение для позиционирования компании.

При этом структура портфеля ИП зачастую служит существенной поддержкой в формировании деловой репутации и имиджа компании. Развитие методологии управления проектами (УП), прежде всего, основано на необходимости повышения конкурентоспособности продукции, соответствии организации темпам научно-технического прогресса и оптимизации размеров компаний. ^[18]

В современных условиях конкурентные преимущества достигаются не за счет успешного выполнения отдельно взятых проектов, а в оценке приоритетности принятых проектов. Причем, достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильного выбора проектов.

---

Тем не менее, разработка инновационной продукции чаще всего ведется в рамках проектного управления. При этом зачастую проектное управление внедрено на операционном уровне, в то время как стратегическое планирование и управление портфелем проектов не осуществляется.

Методология УП на сегодняшний день продолжает набирать популярность на отечественных предприятиях, поэтому подходы, закрепленные в стандартах УП, продолжают развиваться и адаптироваться к отечественным условиям.

Одной из актуальных задач управления является создание такого портфеля проектов, который бы минимизировали риски незавершения отдельных проектов, а также максимизировал рентабельность инвестированного капитала.

Последний в свою очередь отражает покрытие затрат проекта, что и является одним из ключевых показателей возможности получения дохода. Зачастую руководство компании стремится получить максимальное число заказов, полагая, что большой объем работы приведет впоследствии к росту валового дохода и прибыли. Но данная позиция является ошибочной.^[19]

Во- первых, это связано с ограниченностью ресурсов компании, в т. ч. производственных мощностей и производительностью сотрудников.

В случае если компания берет больше заказов, чем может выполнить, это приведет к срыву сроков и, как следствие, наложению штрафных санкций, а в худшем случае включению компании в «черный список» поставщиков. ^[20]

Во-вторых, реализация непрофильных, т. е. не соответствующих стратегии компании, проектов может привести к искусственному увеличению сроков реализации проекта ввиду необходимости принятия сотрудниками нестандартных решений.

В- третьих, работа над непрофильными проектами в перспективе может дать отставание от конкурентов в профильной области, что, несомненно, усложнит процесс достижения стратегических целей. Применение методик и инструментов управления портфелями проектов позволяет также обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, что подразумевает предотвращение расходования ресурсов на стратегически незначимые цели.

Применение диверсифицированного подхода к формированию портфеля используется в практике менеджмента более полувека. Еще в 1950-е годы американский экономист Г. Марковиц (H. Markowitz), предложил новый подход к снижению риска при применении портфельных инвестиций.

Несмотря на то, что данный подход был изначально разработан для формирования эффективного портфеля ценных бумаг, данный методы может быть использован и для анализа портфеля проектов. ^[21]

---

В целом процесс управления портфелем проектов можно условно разделить на этапы: определение перечня проектов, анализ эффективности проектов, оптимизация портфеля и реализация портфеля.^[22]

Для формирования инструмента выбора проекта остановимся на условных первых трёх этапах. При создании портфеля проектов управление становится во многом сопоставимо с управлением портфелем ценных бумаг. Однако в классической модели Марковица учитываются только 2 показателя: риск и доходность.

Формирование портфеля на основании подобных моделей связано с решением так называемой «задаче о ранце».

«Задача о ранце» подразумевает поиск множества независимых проектов, которые реализуются параллельно, максимизирующих определенный критерий при известном ресурсном ограничении. Иногда ее формулируют как модель «затраты–эффект».

По мнению авторов, формирования портфеля ИП, исходя исключительно из 2-х показателей является недостаточно полным, поскольку существует ряд общепринятых критериев выбора инновационных проектов.

При классической оценке проектов применяется в основном инвестиционный критерий. Безусловно, критерий ресурсоемкости тесно связан с инвестиционным критерием, поэтому в основу разрабатываемой матрицы оценки и выбора проектов авторами положен именно этот критерий. При этом анализ должен быть количественным.

Классической портфельной моделью является матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы). В классической матрице основной целью организации являются рост нормы и массы прибыли при этом отсутствуют квантификация показателей (различие между оценками «низкий», «высокий»). ^[23]

Поскольку в отечественных условиях информация о проектах-аналогах у конкурентных организаций отсутствует в открытом доступе, и у наукоемких производств часто отсутствуют аналоги по видам деятельности и выпускаемой продукции, для выбора проектов на стратегическом уровне следует ориентироваться на внутренние затраты компании

На 1-ом этапе осуществляется определение и оценка показателей проекта. Среди оцениваемых показателей проекта следует учитывать интегральный риск проекта (в %), выручку (предполагаемая (оценочная) или же на основании цены государственного контракта), покрытие затрат, финансовый результат проекта.

Интегральный риск проекта в процентном выражении определяется как доля расчетного интегрального риска проекта в общем объеме выручки компании. ^[24]

---

После оценки показателей проекта необходимо сформировать данные для построения матрицы и выбора проектов.

На 2-ом этап необходимо провести расчет показателей матрицы. На предыдущем этапе было определено покрытие затрат, соответственно эффективность деятельности по возврату инвестиций следует оценивать исходя из доли покрытия затрат. Следует отметить, что общая доля покрытия всей компании (ДПкомп.) не является суммой её составляющих (суммой долей покрытия всех проектов) Общая доля покрытия компании определяется как отношение покрытия затрат всех проектов и общего оборота (выручки) компании.

ВЫВОД К 1 ГЛАВЕ

Общая доля покрытия отличается от суммы всех долей проектов в силу различных видов деятельности компаний (операционной, инвестиционной, финансовой). Ещё одним из необходимых показателей является удельный вес проекта (αn), который определяется исходя из доли выручки n-го проекта в суммарном обороте компании.

В основу моделируемой матрицы положен показатель интегрального риска проекта. Он определяется исходя из обобщенных количественных оценок вероятностей и степени влияния на бюджет проекта. Расчет интегрального риска проекта осуществляется с применением имитационного моделирования Монте-Карло, которое позволяет при известных законах распределения получить не единственное значение, а распределение результирующего показателя.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТА

2.1. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТА С УЧЕТОМ СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА

Управление проектами широко используется в различных компаниях и отраслях для того, чтобы выполнять их эффективнее и успешнее достигать поставленных целей.

Большинство методов управления проектами направлено на улучшение функций планирования и контроля для отдельных проектов. ^[25]

В случае одновременного ведения нескольких проектов часто возникают трудности в планировании и распределении ресурсов. Синергетический эффект портфеля проектов, в частности, заключается в одновременном достижении наилучших экономических, финансовых, социальных и других конечных результатов, повышения эффективности использования ресурсов. ^[26]

---