Файл: Формирование портфеля проектов (ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ).pdf

Под эффектом синергизма портфеля проектов понимается ситуация, когда получаемая полезность от реализации портфеля проектов превышает полезность от реализации проектов портфеля по отдельности.

Все компании, заинтересованные в развитии, создании и сохранении конкурентных позиций, расширении бизнеса вне зависимости от специфики бизнеса и отношению к проектной деятельности так или иначе одновременно реализуют несколько проектов в ходе своей деятельности.

При использовании эффекта синергии как в отношении ресурсов, так и в отношении результатов проектов результат может проявляться как единовременно, одномоментно, так и с временным лагом для разных проектов.

В одном из наиболее полных и авторитетных изданий по управлению проектами Драгана М. Милошевича предлагаются следующие инструменты для отбора проектов, которые имеют высокие шансы на успех и финансовую отдачу:

- модель оценки ранга проекта;

- аналитический иерархический процесс;

- экономические методы (срок окупаемости, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма прибыли);

- выбор портфеля;

- метод реальных вариантов выбора.

Названные инструменты разработаны для того, чтобы выбирать проекты, максимизирующие ценность портфеля проектов для компании и соответствующие ее бизнес-стратегии.

Модель ранжирования проектов включает в себя перечень уместных в конкретной ситуации критериев, которые менеджер, принимающий решение, включает в рассмотрение при выборе проектов из списка кандидатов. ^[27]

Но ключевым критерием ранжирования проектов должен быть синергетический эффект от реализации этих проектов одновременно. Предлагается описывать все синергетические эффекты тремя переменными: увеличение прибыли, снижение издержек, уменьшение потребности в инвестициях и динамика изменения этих переменных.

Таким образом, общий синергетический эффект можно было бы выразить посредством роста величины денежных потоков (или нормы возврата капитала). На современном этапе развития задач формирования портфелей проектов наибольшее распространение получили задачи оптимизации портфеля по критериям «риск-доходность».

2.2. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ ПРИ ПОМОЩИ GERT-МЕТОДА

Непростые экономические условия, складывающиеся в России в связи с экономическим кризисом, заставляют компании более тщательно подходить к формированию инвестиционной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. ^[28]

---

Любая организация ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов.

Такие факторы, как ужесточение конкуренции на рынках, повышающиеся требования к качеству товаров и услуг, удорожание ресурсов вынуждают организации при реализации различных проектов более взвешенно подходить к вопросам формирования портфеля проектов – набора проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей. ^[29]

Стратегия организации – это долгосрочное, качественно определенное направление ее развития, касающееся сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям; это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия компании направлена на достижение таких разнонаправленных результатов, как увеличение прибыли, повышение имиджа, увеличение доли рынка, высокого уровня корпоративной организованности.

Достижение стратегических целей основано на реализации разного рода отдельных проектов, результат каждого из которых в конечном итоге становится ключом к достижению главной цели – повышению ценности компании.

Главным инструментом ценностных изменений в организации выступает именно проектный менеджмент, поскольку при грамотном применении позволяет перевести задекларированные ценности компании в понятные для рядовых исполнителей действия.

Методология управления проектами использует следующие ключевые объекты управления: проект, программа, портфель проектов. Управление на уровне портфеля требует от менеджеров целостного мышления, способности охватить комплексность проблем и источники их возникновения, правильно понимать связи и взаимодействие между явлениями и процессами, которые имеют отношение к различным уровням проектного управления.

Актуальность такого подхода подробно раскрыта в стандарте по управлению проектами P2M.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, – это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии.^[30]

---

Существует прямая связь между стратегией организации и портфелем проектов (и / или программ), принятых ею к реализации. Портфель проектов является одним из способов достижения стратегических целей компании.

Процессы отбора проектов в портфель и процессы дальнейшего управления им должны быть построены таким образом, чтобы результат от реализации портфеля проектов максимально соответствовал стратегическим планам, тем самым увеличивая ценность компании.

Актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает, что связано с рядом обстоятельств. В реальной инвестиционной практике довольно часто финансовые и иные возможности компании препятствуют одновременному запуску всех запланированных проектов. ^[31]

Повышение инвестиционной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет потребность в совершенствовании инструментария выбора проектов, соответствующих стратегии развития и способствующих росту конкурентоспособности компаний.

Как правило, большинство компаний при выборе проектов в портфель опирается только на такие критерии экономической эффективности проекта, как NPV и PI.

Часто руководители, видя перед собой одну основную задачу – повышение прибыльности бизнеса, не обращают внимания на другие направления деятельности фирмы, которые иногда могут сыграть определяющее значение для дальнейшего развития организации.

Важно отметить, что у такого подхода есть существенные недостатки:

– приоритетной задачей выбранных проектов является рост прибыли, в то время как остальные критерии эффективности проектов вовсе не учитываются, что на стадии реализации проекта может привести его к провалу;

– не учитывается возможность получения синергетического эффекта при отборе в портфель смежных (взаимозависимых) проектов.

Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, называемых GERT-сетями. Выбор метода GERT в данном случае обусловлен тем, что он позволяет более адекватно отображать сложные процессы в тех случаях, когда затруднительно или невозможно (по объективным причинам) однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта (то есть существует многовариантность реализации проекта).

Одним из ключевых достоинств модели, построенной с помощью метода GERT, является то, что при таком подходе к процессу отбора проектов в портфель учитывается возможность взаимозависимости проектов, образующей синергетический эффект при их совместной реализации.

---

Эта взаимозависимость обычно проявляется тогда, когда продукт одного проекта является компонентом продукта или структурной частью другого проекта. ^[32]

Методы разностороннего анализа позволяют включить только те проекты, которые будут значимы хотя бы по одному из критериев, определенных компанией и отвечающих ее стратегическим целям. Если проект по какому-либо критерию не достигает цели, то компания имеет возможность дорабатывать его до нужного уровня. Количество внесенных изменений в проект определяет руководство компании.

На следующем этапе определяется взаимозависимость между проекта- ми. Известно, что доля тугоплавкой глины в кирпиче может составлять до 90 %. Поэтому наличие собственной сырьевой базы, а именно карьера тугоплавких глин, приведет к значительному сокращению себестоимости кирпича.

Таким образом, при совместной реализации проектов А и В их общая эффективность может значительно превышать суммарную эффективность

Стратегический менеджмент при реализации каждого из них по отдельности, что отражает синергетический эффект. Среди других комбинаций проектов такой зависимости более не наблюдается. ^[33]

Таким образом, все взаимозависимые и независимые проекты проходят в этап отбора.

Следует отметить, что при условии использования привлечѐнных ресурсов возникает необходимость переоценки проектов по выбранным критериям. Это связано с возможностью изменения самих показателей и, как следствие, получением другого набора комбинаций в портфель.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Преимущество модели заключается в ее относительной универсальности: у лица, принимающего решение, есть возможность изменения модели в зависимости от количества критериев, выбранных для отбора проектов.

Развитие модели в перспективе напрямую зависит от направления деятельности компании, ее использующей, масштабов фирмы и количества проектов, которые она готова реализовать. Руководство компании имеет возможность модифицировать модель в зависимости от своих потребностей, а так- же варьировать пороговыми значениями выбранных критериев.

Такие свойства, как адаптивность и гибкость, присущие предлагаемой модели, отражают, по нашему мнению, ее преимущество перед другими альтернативными методами формирования портфеля проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

---

В современных экономических условиях важным условием эффективной деятельности отечественных предприятий является инновационная направленность предлагаемых проектов, поскольку именно реализация инновационных проектов способствует следующему:

- во-первых, созданию высокотехнологичных предприятий и производств, внедрению новых технологий в производство;

- во-вторых, повышению конкурентоспособности отечественной продукции, выпуску импортозамещающей продукции;

- в-третьих, созданию новых рабочих мест, снижению энерго- и материалоемкости, повышению рентабельности производства и привлечению инвестиций;

- в-четвертых, формированию механизма получения конкурентных преимуществ.

Побудительным механизмом формирования и реализации инновационных проектов для системы потребительской кооперации является рыночная конкуренция.

Именно в условиях рынка производители продукции и услуг вынуждены постоянно искать пути сокращения затрат и выхода на новые рынки сбыта. Поэтому предприятия и организации потребительской кооперации, первыми освоившие эффективные инновации, получают весомые преимущества перед конкурентами.

В силу своей специфики предприятиям и организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя ресурсный потенциал и специфику обслуживаемого сегмента.

Работники предприятий и организаций потребительской кооперации могут предложить реализовать большое количество проектов, отличающихся по масштабу, срокам выполнения, требуемым инвестициям. В то же время из-за ограниченности имеющихся ресурсов предприятия и организации потребительской кооперации, как правило, не могут реализовать одновременно все предлагаемые проекты.

Поэтому при планировании развития предприятий и организаций потребительской кооперации естественно возникает задача выбора одного или нескольких проектов, подлежащих реализации. Такую группу проектов в специальной литературе принято называть портфелем проектов предприятия (project portfolio.

Формирование портфеля инновационных проектов предприятий и организаций потребительской кооперации – это стратегическое решение, предопределяющее их дальнейшее развитие как единого целого. Ошибки при принятии таких решений могут поставить любое из них на грань выживания.

Поэтому очевидно, что на сегодняшний день актуальна задача отбора «наилучших» проектов, включаемых в портфель инновационных проектов предприятий и организаций потребительской кооперации.

---