Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Переманивание ценных сотрудников как форма реализации угроз кадровой безопасности организации).pdf

В 1996 г. Алекса Мандла, который по всем признакам должен был
стать следующим генеральным директором AT&T (одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний, переманила небольшая фирма Associated Communications, предложив ему входной бонус, превышающий 20 млн долларов. Эта сумма с избытком компенсировала 10 млн долларов в фондовых опционах, которые Мандл терял при уходе из AT&T.

Не умаляя несомненных достоинств различных систем материальной мотивации, можно со всей определенностью утверждать: одним компенсационным пакетом не удержать ценных сотрудников^[35].

Во многих компаниях реализуются корпоративные программы обучения. Основная цель любого обучения - помочь сотруднику овладеть новыми знаниями и навыками, освоить необходимые стандарты поведения, стать более компетентным в нужных областях. Большинство разработанных корпоративных программ обучения успешно справляются с этой задачей. Более того, возможность пройти интересный и полезный тренинг или семинар - это
дополнительный мотиватор для сотрудника.

Однако, нет никаких гарантий, что сотрудник, успешно прошедший корпоративную программу обучения (а иногда и не одну), останется работать в Компании. Случаи, когда обученные сотрудники покидают компанию, к сожалению, не редкость. Попытки заключения ученических договоров, которые обязывают сотрудника после прохождения обучения отработать в Компании определенный срок, действуют слабо (а иногда даже отрицательно). Конкуренты с готовностью покрывают «ученические» долги своего нового сотрудника перед бывшей Компанией.

В 2007 г. в крупном российском производственном холдинге была запущена годичная программа обучения кадрового резерва (руководители среднего звена). В программе были семинары и тренинги для развития менеджерских компетенций от ведущих российских и международных консалтинговых компаний. Стоимость программы составила несколько миллионов рублей. Участники из первого потока показали высокие результаты в ходе прохождения программы. Однако после окончания обучения из 40 человек 12 уволились. Многие из них перешли в конкурирующую западную компанию. Руководство холдинга приняло решение о введении ученических договоров для обучающихся сотрудников. В результате количество отказов от участия в программе обучения составило более 25%. Программу обучения пришлось временно приостановить^[36].

Приведенный пример показывает, что само по себе наличие хорошей корпоративной программы обучения, хотя и является важным инструментом развития, еще не гарантирует повышение лояльности персонала и не решает вопрос удержания ключевых сотрудников^[37].

---

Другое направление, преследующее цель удержания ценных сотрудников – программы карьерного роста. Практически каждый талантливый сотрудник стремится развиваться в одном из двух направлений - профессиональном или карьерном (иногда в обоих сразу). И если первую потребность Компания может удовлетворить, предлагая различные программы обучения, то вторую - через создание прозрачных схем карьерного продвижения^[38].

Создавая схемы карьерного роста, Компания тем самым говорит сотруднику: «У нас ты можешь расти! Чтобы попасть на следующую ступень в своей карьере, тебе необходимо сделать определенные шаги. Сделаешь их - и ты на уровень выше!». Сотрудники знают, как и в каком направлении они могут
развиваться в Компании. Однако, аналогичные (а иногда и более привлекательные) карьерные схемы есть у конкурентов^[39].

Рассмотрим пример. В Компании существовала четкая система грейдов, ясная и понятная для сотрудников схема карьерного продвижения. Уровень зарплат был выше среднерыночного, регулярно проводились различные программы обучения для разных категорий сотрудников. Казалось бы, созданы максимально комфортные и привлекательные условия для работы и развития. Но, тем не менее, в течение года Компания теряла до 10% ключевых сотрудников. Это были лучшие специалисты успешные руководители и талантливые новички. Одному из увольнявшихся сотрудников был задан вопрос: «Что случилось? Почему ты уходишь?» Сотрудник ответил: «Условия идеальные, но я не чувствую, что реализую себя на все 100%»,

На наш взгляд, главный принцип удержания ценных сотрудников следующий: удержать сотрудника можно, только объединив интересы Компании с интересами этого сотрудника.

Рисунок 3 - Связь интересов Компании и интересов сотрудника

Только в этом случае схемы мотивации будут работать. Только в этом случае программы обучения действительно принесут пользу и сотруднику и Компании. Только в этом случае сотрудник будет стремиться расти и развиваться именно в этой Компании^[40].

Индивидуальный план развития - это современная эффективная технология развития ключевых сотрудников Компании, которая обеспечивает максимальную согласованность интересов сотрудника с интересами Компании. Это инструмент, помогающий Сотруднику и Компании ответить на важнейшие вопросы, представленные на рис. 4.

---

Как правило, индивидуальный план развития создается в диалоге между сотрудником и его руководителем. Однако это может быть также специалист по работе с персоналом Компании или приглашенный консультант. Результат напрямую зависит от умения правильно применять технологию^[41].

Рисунок 4 – Индивидуальный план развития^[42]

Для сотрудника индивидуальный план развития позволяет:

1. Определить вектор своего профессионального и карьерного развития. Понять четкие цели своего развития. Это возможность ответить на вопросы: «Что меня интересует как профессионала? Чего я хочу достичь? В каком направлении я хочу развиваться? Каковы мои цели?».

2. Сосредоточить усилия в рамках выбранных направлений своего развития. Это значит понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей? Каков мой план?».

3. Оптимально использовать имеющиеся ресурсы (сотрудника и Компании) в процессе развития. Это ясность в ответах на вопросы: «Что мне потребуется на этом пути? Какие есть способы достижения моих целей? Без чего мне не обойтись? Чья помощь и поддержка будет полезна?»

4. Ускорить темп и повысить качество своего развития. Это знание того, «Как мне добиться наилучших результатов, максимально сократив потери времени?».

Но главное, индивидуальный план развития дает сотруднику возможность стать активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения. Это и означает - дать возможность своим ключевым сотрудникам реализовывать себя на все 100%.

Для Компании индивидуальные планы развития позволяют:

1. Связать цели развития сотрудника с целями Компании. Таким образом, достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей. В результате обеспечивается двойной полезный эффект - для сотрудника и для самой Компании^[43].

2. С учетом текущих возможностей и потребностей сотрудника выбирать подходящие задачи. Благодаря этому сотрудник становится заинтересованным в выполнении работы, прикладывает дополнительные усилия, а также развивается в процессе достижения цели. В результате Компания получает целеустремленного, растущего сотрудника, с готовностью решающего поставленные задачи.

3. Планировать и проводить программы обучения с учетом реальных потребностей сотрудников. В итоге возрастает не только практическая эффективность обучения, но и повышается его ценность для сотрудников. Зачастую снижаются и расходы на обучение, потому что оно становится более дифференцированным - компания перестает учить всему подряд^[44].

---

Но главное, индивидуальные планы развития позволяют Компании раскрыть потенциал своих лучших сотрудников максимально полно и направить его на решение важнейших бизнес-задач.

Таким образом, соединяя интересы Компании с интересами сотрудников, индивидуальный план развития помогает:

1. Четко сформулировать цели развития сотрудника, объединив их с основными бизнес-показателями Компании.

2. Повысить мотивацию сотрудника работать над собственным развитием.

3. Сделать развитие сотрудника системным, непрерывным, а также оценить прогресс в развитии.

4. Выйти в развитии людей за рамки стандартных обучающих мероприятий (тренинги и семинары), существенно расширив возможности для развития (самообучение, обучение на опыте других, обратная связь, развивающие
проекты и многое другое).

5. Планировать развивающие действия для группы сотрудников, создавать программы, максимально полно учитывающие индивидуальные потребности сотрудников в развитии^[45].

2.3. Разработка индивидуального плана развития сотрудника

Развитие сотрудника представляет собой два больших взаимосвязанных процесса. Это:

1. планирование развития (определение и согласование целей, способов их достижения и сроков);

2. реализация составленного плана (выполнение намеченных шагов, анализ результатов и корректировка действий).

В первую очередь необходимо определить в Компании категорию сотрудников, для которых целесообразно планировать индивидуальное развитие. Это могут быть сотрудники, добивающиеся высоких результатов в работе, или сотрудники с высоким потенциалом, а может быть, в эту категорию попадут успешные и перспективные руководители^[46].

Выбор может быть основан на результатах проведенной оценки (асессмент центр, performance appraisal – оценка эффективности) или аттестации, на рекомендациях руководителей (если дело касается рядовых сотрудников) или же по результатам наблюдений (собственная экспертная оценка). Конечно, чем больше с достоверной информации о сотруднике, тем легче сделать правильный выбор.

Рисунок 5 – Этапы разработки индивидуального плана развития

---

Следующий шаг - это встреча с сотрудником и обсуждение с ним перспектив его дальнейшего развития в Компании. На этом этапе важно сделать две вещи:

1) выяснить потребности сотрудника, его мотивацию на личное развитие (узнать, чего хочет сам сотрудник и как он видит свое развитие в Компании);

2) донести до сотрудника информацию о том, что готова предложить Компания для его развития^[47].

В результате сотрудник будет знать, что его потребности и интересы важны для Компании и что она готова предложить ему современные эффективные инструменты для развития. Полезно также обсудить с сотрудником его сильные и слабые стороны. Это поможет вместе выбрать оптимальную стратегию развития: подтягивать слабые стороны или совершенствовать
сильные^[48].

После этого начинается непосредственно составление индивидуального плана развития сотрудника. Как правило, это происходит в формате встреч сотрудника с его непосредственным руководителем. В некоторых Компаниях
составлением планов развития занимаются сотрудники службы персонала, другие предпочитают пользоваться услугами внешних консультантов. Это зависит от конкретных целей, возможностей и политики Кампании.

Процедура составления индивидуального плана развития включает в себя следующие шаги:

1. четкое формулирование областей и целей развития сотрудника;

2. согласование целей развития со стратегическими целями Компании;

3. подбор эффективных развивающий действий (что необходимо делать, чтобы достичь целей);

4. определение сроков выполнения развивающих действий и критериев оценки эффективности развития;

5. утверждение плана развития заинтересованными сторонами (сотрудник и его руководитель).

Важно помнить, что индивидуальный план развития составляется самим сотрудником, а руководитель в данном случае выступает в роли помощника, эксперта и наставника. Только в этом случае у сотрудника будет мотивация прикладывать усилия для его качественного выполнения. Готовый план, спущенный «сверху», сотрудник в лучшем случае выполнит формально. В худшем – не будет выполнять вообще. Качественно составленный план становится для сотрудника подробной и понятной картой, которой он следует в своем развитии^[49].

После того как индивидуальный план развития составлен, согласован и принят сотрудником и его руководителем, наступает время его реализации^[50].

---