Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Переманивание ценных сотрудников как форма реализации угроз кадровой безопасности организации).pdf

Актуальность. Самые ощутимые потери Компания несет, когда из нее уходят люди - ценные и выдающиеся сотрудники, обеспечивающие развитие Компании и рост ее прибыли профессионалы с высоким потенциалом, уникальные специалисты. Времена, когда можно было позволить себе роскошь потерять ключевых сотрудников и без особых потерь найти новых, безвозвратно прошли. Сегодня на рынке талантов идет самая настоящая война. Не успевают выпускники престижных ВУЗов получить свой диплом, как несколько лучших Компаний уже предлагают им подписать контракт на работу. Microsoft, Sony, Coca Cola, Shell, Procter&Gamble, Лукойл, Северсталь, Роснефть, Билайн. Всегда полезно помнить тот факт, что сотрудник никогда не уходит один. Вместе с каждым сотрудником уходит: накопленный им практический опыт; весь багаж его профессиональных знаний, умений и навыков; наработанные связи и отношения, которые выстраивал и поддерживал сотрудник с клиентами (и которые теперь предстоит восстанавливать новому человеку).

Кроме того, не надо забывать, что на рынке все взаимосвязано:
когда из Компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает. Она тем самым позволяет выигрывать конкурентам. Более того, потеря ценных сотрудников напрямую отражается на эффективности Компании и ее позициях на занимаемом рынке.

Компания теряет силы и прибыль не только когда ее покидает ТОП-менеджер, но и когда уходят молодые и талантливые специалисты, начинающие или опытные руководители. Уход сильных людей ослабляет организацию. Вследствие этого она становится более уязвимой в конкурентной борьбе и рискует постепенно перейти из категории развивающихся в категорию вымирающих. Теряя таланты, Компания теряет движущую силу.

Удержание ключевых, высокопотенциальных сотрудников - это важнейшая задача любой компании, которая хочет не только выжить, но и успешно развиваться на современном рынке.

Целью работы является исследование проблемы переманивания ценных сотрудников конкурентами и разработка рекомендаций по решению этой проблемы.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

исследовать понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации;
рассмотреть методы противодействие переманиванию ценных сотрудников компании;
проанализировать особенности и ключевые показатели развития хэдхантинга в России;
исследовать возможности удержания ценных сотрудников на основе разработки планов их индивидуального развития;
рассмотреть подходы к разработке индивидуального плана развития сотрудника и практику реализации таких планов в российских компаниях.

Предметом исследования являются угрозы переманивания ценных сотрудников компании и методы их снижения.

Теоретическую и методологическую основу работы составили работы и публикации в области исследования кадровой безопасности. Проблемы кадровой безопасности комплексно исследованы в работах А. Р. Алавердова. Методы переманивания персонала рассмотрены в публикациях П. Х. Беленко, В. Никитиной, А. Киндялова, Д. Косенкова.

Информационная база исследования – публикации в периодической печати, данные консалтинговой группы «HR-Содействие».

Методы исследования. В работе использовались методы системного и экономического анализа, сбора и обработки информации, обобщения.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Переманивание ценных сотрудников как форма реализации угроз кадровой безопасности организации

1.1. Понятие угрозы переманивания персонала и формы ее реализации

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника^[1].

Можно выделить несколько причин переманивания сотрудников.

Во-первых, нужный работник может быть своего рода уникальным на рынке в данной сфере.

Другая цель переманивания — ослабление кадрового состава компании-конкурента. Исключив одного или нескольких по-настоящему сильных игроков из команды соперника, можно рассчитывать на снижение темпов роста или даже стагнацию в организации. Часто специалистов переманивают с целью получения ценной информации о фирме-конкуренте^[2].

Кроме того, разница в оплате труда по регионам позволяет привлечь с периферии специалиста высокого уровня, готового работать за более низкую оплату труда, чем местные^[3]. При этом работодатели готовы оплатить иногородним кандидатам жилье или общежитие, переподготовку и получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет. К примеру, чаще всего получают предложения о переезде в Москву жители расположенных вблизи районных центров. Сотрудники же из Великого Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург^[4]. Другая явная причина – нехватка специалистов необходимой квалификации^[5].

Причин того, что технологии переманивания работают также можно выделить несколько:

1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из которого они уходят^[6]. Отметим, что в данном случае предприятие от такого перехода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не эффективен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот предприятии^[7].

2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.

3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя^[8].

4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или перспективным вариант работы.

Говоря о переманивании персонала, отметим, что его методы далеко не всегда являются честными. Например, компания, которой необходим определенный работник, может целенаправленно распространять слухи о якобы плачевных делах своего конкурента. Причем делается это очень искусно: распространение слухов среди «завербованных» сотрудников компании, «случайные» беседы о положении дел в организации.

Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли ему продолжать сотрудничество с компанией, ему отправляется предложение о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об увольнении было взвешенным и аргументированным^[9].

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения^[10].

В то же время отметим, что в большей части, причины того, что работник поддался переманиванию, вполне объективны. Например, ему предложили работу с сопоставимой зарплатой, но в непосредственной близости к дому, а, значит, ему не нужно тратить время и деньги на дорогу. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда^[11].

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы приходят как раз от конкурентов.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Так, работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников достаточно лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров^[12]. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются.

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Привлечение работников из числа безработных кандидатов сопряжено с риском принять недобросовестного сотрудника^[13].

В то же время переманивание не всегда выгодно финансово: таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Готовность компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и необоснованному росту заработных плат^[14]. Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов предприятия зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных.

1.2. Противодействие переманиванию ценных сотрудников компании

Антихедхантинг – это, прежде всего, система действий, план по минимизации усилий конкурентов, направленных на переманивание лучших сотрудников. Разработка такой стратегии довольно проста, если знаешь, как работают хорошие рекрутеры, какие методы агрессивного рекрутинга они применяют^[15].

Для того чтобы обезопасить свою компанию от «кадрового рейдерства», в первую очередь необходимо еще на этапе отбора персонала убедиться в том, что именно эта работа интересна претенденту на вакантную должность и его цели совпадают с целями именно этой организации^[16].

Существует множество способов переманивания ценных сотрудников, следовательно, множество способов противодействия ему. Начнем, пожалуй, с самых очевидных способов «удержания» персонала в своей организации. Во-первых, следует обеспечить самых высококвалифицированных сотрудников, да и всех сотрудников организации достойной заработной платой, соответствующей занимаемой должности. Во-вторых, мотивировать своих сотрудников путем предоставления возможности карьерного роста в организации, следовательно, повышения социального статуса и заработной платы. В-третьих, создать и поддерживать благоприятную психологическую атмосферу и своевременно предотвращать возникновение конфликтов в коллективе, а в случае их появления оперативно устранять. И, наконец, дать возможность самым ценным сотрудникам участвовать в принятии важных решений и владеть частью акций компании. Таким образом, можно создать благоприятные условия в организации, которые будут полностью устраивать ценных сотрудников, так что они не захотят покидать ее^[17].

Также антихедхантинговый план может включать в себя следующие меры: выявление потенциальных вербовщиков; изучение их методов вербовки; выявление сотрудников-мишеней; блокирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем каналам; контроль контактов сотрудников на конференциях, деловых мероприятиях, в социальных сетях; контроль Е-почты, обычной почты, посещений сайтов; минимизация ущерба от ухода ценного сотрудника; превентивные стратегии предотвращения переманиваний в будущем; использование методов хедхантеров против своих конкурентов^[18].