Файл: Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики ( Совершенствование управления трудовыми конфликтами в ООО «Лидер»).pdf

С этой целью следует выслушать всех участников конфликта, не торопиться с выводами и обобщениями, избегать проявления личных симпатий. Главная цель – добиться взаимопонимания участников конфликта, определяет следующие возможные случаи решения конфликта :

- взаимное примирение на объективной основе;

- компромисс, основанный на частичном удовлетворении желаний обеих сторон.

В любом случае, основой примирения должны быть объекты удовлетворения требований обеих сторон, разоблачение несостоятельности ложных претензий, проведение профилактической и воспитательной работы.

Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов людей в результате неверного понимания окружающей производственной реальности. Такие конфликты характеризуются твердостью позиций участников, недозволенными методами удовлетворения. В таких конфликтах помимо рассмотренных выше приемов разрешения следует проявить твердость, вплоть до применения организационных мероприятий – расформирования или увольнения инициаторов конфликта.

Возможны следующие факторы, которые способствовали бы предотвращению деструктивных конфликтов:

- наличие ясных целей;

- умение избегать ненужных споров;

- умение слушать других;

- умение избегать категорических заявлений;

- привлечение всех заинтересованных сторон;

- приближение интересов сторон, мотивация;

- избежание персональных оценок;

- умение достигать компромисса и принимать решения единогласно .

Конфликты зарождаются там, где нарушается баланс интересов субъектов организационных отношений. В основе подавляющей массы организационных конфликтов лежат экономические интересы сторон, нарушение прав участников организации: права собственности, права принятия управленческих решений и распоряжения ресурсами организации, права участия в прибылях и т.д.

Важный источник конфликтов в организациях – нарушение коммуникационных связей. Неумение общаться, слушать друг друга приводит к возникновению серьезных коммуникационных проблем, следствием которых могут стать неправильное истолкование плана деятельности организации, ошибочное понимание рабочих ситуаций, невыполнение инструкций и т. д. Выработка эффективных навыков общения позволяет избежать подобных конфликтов в коллективе.

Несоблюдение норм действующего законодательства – также распространенная причина конфликтов (в основном это происходит из-за элементарной правовой неграмотности сторон). Основной механизм разрешения подобных конфликтов – профессиональное юридическое сопровождение деятельности организации.

Для эффективного предупреждения большинства видов конфликтов необходимо гарантировать грамотное правовое обеспечение деятельности, обеспечивать оптимальные организационные условия создания и функционирования коллектива, устранять социально-психологические причины конфликтов, блокировать возникновение личностных конфликтов.

В основе любого конфликта лежит противоречие, являющееся элементом коммуникационного процесса. Развитие противоречия проходит в четыре этапа, при этом главной его характеристикой является интенсивность проявления.

1. Различие. Самый спокойный с точки зрения напряженности коммуникационных отношений этап. Между руководителем организацией и коллективом существует взаимопонимание относительно целей, средств и методов выполнения задач. Различия касаются способов решения задач, носят кратковременный характер и не создают в команде сильных отрицательных эмоций. Профессионализм и авторитет руководителя, отработанная технология решения задач позволяют стабилизировать подобное положение.

2. Поляризация. Сохраняется взаимопонимание в целях и задачах, стоящих перед коллективом, но проявляются различные подходы к средствам и методам их достижения. Отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются.

3. Столкновение. Растет противостояние менеджера и команды. Данный этап типичен, с одной стороны, для деятельности высококвалифицированных специалистов, каждый из которых имеет свою точку зрения, с другой – может отражать кризисные явления в менеджменте: профессиональную слабость руководителя, неумение ставить цели, убеждать, вести за собой.

4. Антогонизм. Это, по сути, стрессовая ситуация. Различия и противоречия проявляются во всех элементах рабочего процесса. Может привести как к конструктивным (в случае целенаправленного управления), так и к деструктивным последствиям .

Эскалация противоречия определяет интенсивность, силу, форму конфликтных взаимоотношений и возможные последствия конфликта.

Помимо причин и видов конфликтных ситуаций в организации следует выделить симптомы конфликтов – индикаторы возможного появления, активизации противостояний, прежде всего:

- деспотичное поведение менеджера, отсутствие партнерских отношений;

- формирование враждующих подгрупп, ведущих внутреннюю борьбу;

- дополнительная формализация отношений, избыточный контроль и отчетность;

- несправедливое перераспределение заданий и вознаграждения, вызванное личным (необъективным) отношением руководителя команды;

- неуверенность участников коллектива в сохранении своего статуса;

- снижение творческой составляющей в решении проблем, уменьшение активности членов коллектива, прогрессирующая пассивность;

- конформизм, мешающий своевременной диагностике противоречий, проблем и принятию мер по предупреждению конфликта, снижающий выработку альтернативных вариантов и продуцирование инновационных идей .

Рассмотрение организационного конфликта в динамике позволяет определить основные стадии развития конфликтной ситуации. Большинство исследователей выделяют латентную стадию, стадию конфликтного взаимодействия и постконфликтную стадию, которые, в свою очередь, состоят из ряда этапов. Мы предлагаем рассмотреть динамику организационного конфликта во взаимосвязи его латентной (скрытой) и явной (осознанной) фаз .

В этом случае конфликт проходит четыре стадии развития: формирование конфликтной ситуации, ее осознание (идентификации), конфликтное взаимодействие, постконфликтная ситуация.

Динамическая модель развития организационного конфликта может быть представлена следующим образом:

- основа конфликта – организационные проблемы, определяемые первичными, вторичными и третичными причинами;

- латентная форма существования конфликта (на базе предыдущих конфликтных эпизодов и появления новых причин противостояния);

- идентификация конфликта как такового участниками конфликта;

- проявление конфликта, открытое противостояние сторон;

- последствия конфликта (как конструктивные, так и деструктивные) .

Руководители должны понимать, что столкновения сторон – это неизбежная часть функционирования организации: необходимо поощрять функциональный конфликт и уметь справляться с дисфункциональными противоречиями сотрудников.

Общее видение целей участниками конфликта дает им возможность преодолеть противоречия и перевести их решение в конструктивную плоскость.

Функциональный конфликт важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемых решений. Необходимо поощрять критику, внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чем давать ответ.

Элементами деструктивного противостояния часто становятся процессы конкуренции внутри коллектива, искаженное восприятие реалий, излишняя эмоциональность и – как следствие – эскалация противостояния.

Конкуренция предполагает соперничество сторон конфликта, ибо (как они считают) их цели не совпадают, противоречивы и, самое главное, одновременно недостижимы. Вырабатываемая менеджером стратегия разрешения конфликта должна опираться на возможные позитивные последствия конкуренции и снижать ее негативный аспект .

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на ликвидацию (минимизацию) причин возникновения конфликта, или коррекцию поведения участников .

Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп:

- внутриличностный метод (метод воздействия на отдельную личность);

- структурные методы (ликвидация организационных конфликтов);

- межличностные методы или стили поведения в конфликте;

- переговоры;

- обратные агрессивные действия .

Общеизвестны следующие пять стилей поведения в конфликтных ситуациях: уклонение; приспособление; компромисс; форсирование; решение проблемы.

1. Метод уклонения. Он базируется на том, что человек старается уйти от конфликта, избежать ситуации, которая провоцирует противоречия и избежать обсуждения вопроса, что приводит к конфликту.

2. Метод приспособления. Этот стиль характерен при естественном нежелании избежать конфликта, необходимо Лидерировать чувство общности в коллективе.

3. Метод компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенного предела. Менеджер может эффективно его использовать при официальных переговорах по контракту и при неформальных переговорах с участниками конфликта.

4. Метод форсирования. Принуждение к принятию одной точки зрения. Этот стиль эффективен, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными.

5. Метод решения проблем. Это признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы лучше понять причину конфликта и найти выход, приемлемый для всех. Решение проблемы является синтезом всех методов управления конфликтами и используется, когда есть достаточно времени и существует доверие между конфликтными сторонами.

Разрешение конфликтов – это устранение полностью или частично причин, которые провоцируют конфликтную ситуацию. Успешное решение конфликтов предполагает:

1. Обеспечение подчиненных конкретными документами об их обязанностях, постановка задачи, формулирование цели и уточнения линии поведения персонала для ее достижения;

2. Внимательное выяснение причин поведения людей;

3. Отказ от моральных наставлений и угроз;

4. Применение наказания, если работник этого заслуживает;

5. Поиск выхода из ситуаций, а не выяснение отношений;

6. Постоянная работа над правильным изложением мыслей;

Своевременное обсуждение конфликтных вопросов способствует вовлечению всех участников команды в общение и обмен мнениями, Лидерирует их к творческому, конструктивному решению проблем.

Осознание себя и коллег по работе в процессе разрешения конфликта может оказаться более глубоким по сравнению с обычной обстановкой.

Конфликт нередко влечет за собой развитие личности: способствует выявлению технических или межличностных навыков и умения работников, которые необходимо приобрести или улучшить; побуждает всех участников противостояния взглянуть на свои действия критически, а на соперников конкурентов – непредвзято. Конфликт может Лидерировать психологическое развитие личности: люди становятся более реалистичными в самооценках, у них развивается саморефлексия, уменьшаются эгоистические наклонности.

Конфликт (как это ни парадоксально) может приносить людям удовлетворение и радость. Работники переживают "взрыв" положительных эмоций, принимая иные представления о проблеме и людях, адекватно оценивая многогранность своих взаимоотношений в организации. Происходит укрепление коллективной морали, улучшается психологический климат в коллективе.

Таким образом, управляемый организационный конфликт можно представить как единство и борьбу противоположностей, которые содействуют развитию командных и партнерских отношений и являются неотъемлемой частью любого командного процесса, складывающихся в команде производственно-экономических отношений. В конечном итоге воздействие управления конфликтом на конфликтную ситуацию определяется соотношением конструктивных и деструктивных элементов при активном участии менеджеров и руководителей организации.

Глава 3 Совершенствование управления трудовыми конфликтами в ООО «Лидер»

3.1 Общая характеристика исследуемого предприятия

Предприятие ООО "Лидер" организовано в 1990 году. За более чем 20-летний период пройден путь от небольшой производственной базы до полноценного, высокотехнологичного предприятия. Была проведена огромная работа по укреплению материально-технической базы, закуплено и изготовлено своими силами новое оборудование, построены новые цеха, значительно расширен спектр оказываемых услуг, вырос профессиональный уровень специалистов.