Файл: Технология принятия управленческого решения (1. Процессы технологий принятия решений в управлении).pdf

От компетентности менеджмента зависит, сможет ли компания преодолеть неизбежные  кризисы роста или закончит свое существование.

Информированность. Живя в век информации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезна. Владение достоверной, полной и своевременной информацией дает серьезное конкурентное преимущество.

Но недостаток или избыток информации, наряду с противоречивостью, мешает принятию правильного управленческого решения.  

Оперативность (своевременность). Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимать своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются,  что неизбежно  затрудняет оперативность принятия  решений.  

1.3 Теории принятия управленческих решений

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие три подхода к теоретическим построениям в этой области.

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются норматив­ные модели принятия решений (первый подход). Цель применения этих моделей — выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как ЛПР должно подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения постав­ленных целей (нормативов), какие методы обоснования решений целесообразно ис­пользовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработке математичес­ких методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Роль ЛПР практически игно­рируется. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов ре­шений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сфор­мировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах.

«Кроме того, данный подход основан на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, мораль­но-этическими стандартами и т. п., они стараются оптимизировать результаты произ­водственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический ре­зультат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие крите­рии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т. п».

Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возник­новению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория при­нятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учиты­ваются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы к принятию ре­шений оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на дости­жение целей других людей и т. п.

В психологическом направлении предметом исследований является мыслитель­ная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в процессе принятия решений.

Психологическая теория решений — это система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений. В процессе принятия решений большое значение имеют такие личностные особенности ЛПР, как память, скорость переработки информации.

Важнейшими типами утверждений психологической теории принятия решений являются следующие:

1. ЛПР упрощает ситуацию, не учитывает некоторые альтернативы или их по­следствия.

2. Принимая решение, ЛПР исходит из субъективной ценности того или ино­го варианта решения, называемой полезностью.

3. Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий принимае­мого решения, ЛПР переоценивает вероятность наступления маловероят­ных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления очень правдоподобных событий.

4. При выборе альтернатив, связанных с риском, ЛПР основывает свое реше­ние на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения (об этом пойдет речь в одной из статей данного цикла).

5. Чем сильнее у ЛПР потребность в доминировании, тем более высокий уро­вень риска оно допускает. Коллективные решения более рискованные, чем индивидуальные.

6. ЛПР скорее старается не максимизировать, а найти достаточно хорошее ре­шение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Ины­ми словами, скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР яв­ляются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо кри­терия.

«Описание того, чем руководствуются ЛПР при принятии решений, используе­мых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная мо­дель), — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие коли­чественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей и критери­ев, например), носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описа­тельный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечетко­му представлению о закономерностях процесса принятия решений».

В основе логической схемы процесса принятия решения, рассматриваемого в данной работе, лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моде­лей «третий подход».

Комплексная концепция управленческих решений характеризуется рациональ­ным использованием логического мышления и интуиции ЛПР, математических мето­дов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические мето­ды и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных дан­ных, которые с помощью математических методов могут быть подвергнуты количе­ственному анализу.

Такой комплексный подход имеет свои особенности.

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих при­менение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимиза­ции, направленных на последовательное уменьшение неопределенности в процессе принятия решений.

Структуризация — это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними. Процедура структуризации позволяет получить в явном виде структуру задачи, т. е. логически упорядоченную систему, удобную для последующего анализа, что дает обоснование для получения необходимой информации. Результаты структуризации отражаются в виде формальной символической записи, схем, таблиц. Примером структуризации является схема процесса принятия решений, деревья це­лей и решений.

Второй фазой уменьшения неопределенности является характеризация — опре­деление системы характеристик, количественно описывающих задачу принятия ре­шения. Определение вероятностей ситуаций, приоритетов целей, предпочтений ре­шений является примером характеризации в задаче принятия решений. Проведение характеризации приводит к более полному и точному описанию решаемой задачи по сравнению с фазой структуризации и дает исходные данные для последней фазы - оптимизации.

Фаза оптимизации — это преобразование всей имеющейся информация в ко­нечную форму - решение. Во многих случаях ЛПР, как отмечалось ранее, осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно сни­жать неопределенность в процессе принятия решения, повышает эффективность де­ятельности ЛПР и специалистов, готовящих решения.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений пред­полагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных проце­дур подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятий и реализации реше­ния на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мыш­ление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой при­нимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мо­тивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготов­ки, принятия и реализации решения.

1.4 Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.

В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений, можно выделить две крайние позиции.

Первая позиция - субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены структурой личности - совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).

Вторая позиция - позиция ситуационализма. Поведение лица, принимающего решение, нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности внешней средой.

Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы. Если в ней доминирует субъективистский подход - ищем лидера, если ситуационный - создаем условия.

Поскольку принятие решений зависит как от личности лица, принимающего решение, и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные (субъективные) факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств лица, принимающего решение, влияющих на процесс принятия решений.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании.

Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных.