Файл: Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов» (на примере отеля-ресторана "Чайковский").pdf

Из каких составляющих   управления  персоналом сервисной компании  складывается стратегический бизнес-успех:

• Отношение Компании к персоналу
• Отношение персонала к Клиентам
• Отношение Клиентов к Компании[6]

При мягком подходе к управлению персоналом сервисной компании коммерческое развитие организации определяется, в том числе, ее инвестициями в персонал, заботой о людях, предоставлением возможностей для профессионального и личностного движения каждого сотрудника. Чувствуя свою ценность и пользу для Компании, работники с интересом, большей вовлеченностью и продуктивностью выполняют свои задачи.

Руководителям сервисных компаний при оценке эффективности результатов деятельности фронт-персонала, поведения контактных категорий персонала, важно учитывать, что Клиенты принимают решение о повторной покупке услуги именно в этой Компании у конкретного продавца-консультанта, если он:

• был доброжелателен;
• профессионально компетентен;
• действовал и выглядел уверенно[6].

В сфере обслуживания критичными компетенциями контактного персонала являются принятие себя в профессии (я как консультант), продвигаемого продукта и Компании, в которой работает сотрудник.

Основной инструмент мотивации сотрудников сервисных компаний – нематериальные программы. Залог успеха – делегирование полномочий, наделение персональной ответственностью фронт-персонала. Создание условий для принятия решений именно контактным персоналом, помогающих обслужить Клиента наилучшим образом здесь и сейчас – управленческая практика, которую целесообразно внедрить каждой организации, представляющей услуги. В сервисе решающими являются скорость и качество. Клиент не может ждать, пока продавец-консультант согласует удовлетворяющее его (Клиента) решение в нескольких инстанциях. Он уйдет. Вовлечение персонала в принятие важных индивидуальных клиентских решений оказывает прямое влияние на эффективность работы сервисных категорий работников.

Расходы на персонал составляют львиную долю текущих расходов в гостиничном бизнесе,  это неудивительно, поскольку индустрия гостеприимства – это, прежде всего, сфера услуг, трудозатраты в которой оцениваются исследованиями на уровне примерно 32% от дохода.

Хотя сотрудники часто составляют наиболее значительную долю расходов, они, конечно, самый ценный актив отеля. И кроме выбора исключительных кандидатов, важно подготовить их к карьерному росту в качестве сотрудников штата. Соответствующее обучение является жизненно важной инвестицией для оптимизации персонала отеля.

---

Важно создать для сотрудников условия для обучения – это, конечно, инвестиции, но у многих отельеров они быстро окупаются.

В качестве мотивации необходимо использовать обучение сотрудников – периодически отправляя их на семинары и круглые столы, если это мероприятия платные, возможность их посетить есть только у самых лучших. В качестве нематериальной мотивации в отеле очень удобно использовать возможность льготного проживания.

Компетентные менеджеры бесценны для отеля, если они могут делиться навыками с линейным персоналом. Многие отельеры повышают эффективность своего персонала, полагаясь на опытных профессионалов.

Необходимо распределять обязанности среди менеджеров в зависимости от их конкретного отдела. Так, для службы приема и размещения лучше нанять опытного администратора, который станет одновременно тренером для персонала. Это будет сотрудник, который проработал в отелях много лет, и руководству не придется тратить время на то, чтобы объяснять ему задачи.

Текучка персонала в отелях является известной проблемой; в рамках индустрии гостеприимства этот показатель находится между 60-300%, что в три раза больше, чем в других отраслях. Все отельеры в той или иной степени сталкиваются с этой проблемой, но каждый стремится противостоять тенденции или поддерживать уровень удовлетворенности штата. Важным компонентом в формировании сильного персонала является расчет, каким образом оказать наибольшее  содействие сотрудникам и как улучшить баланс между работой и личной жизнью.

Мотивацию сотрудников можно начать просто с признания их вклада. Работа в отеле тяжелая. Вы возвращаетесь домой, спина болит, вы выжаты, как лимон, вы весь день работаете с людьми. Иногда мотивировать – это дать работникам моральную поддержку, в которой они нуждаются для выполнения работы.

Сотрудникам необходимо донести миссию отеля, чтобы они чувствовали, что способствуют чему-то большему. По большей части люди не хотят выполнять рутинную работу. Они просто хотят чувствовать себя уверенно и значимо, чувствовать, что их поддерживают в их работе. Создание причастности может в корне поменять ситуацию, если дело касается сохранения персонала.

Некоторые отельеры считают, что позитивную и доброжелательную рабочую обстановку укрепляет возможность пообщаться и весело провести время с коллегами. По мнению некоторых, такие события должны быть также ориентированы на семью[17].

Между тем, Майкл Хиллиер, генеральный менеджер отеля The Renwick в Нью-Йорке, считает преимуществом укороченные смены для сотрудников. Хоть формирование команды, позитивная культура и сообщение миссии и являются достойными способами улучшить работу персонала, огромное влияние оказывает основополагающая действительность – их рабочий график.

---

Как заметил Майкл, эта система выгодна как для бизнеса, так и для сотрудников. “Это создает возможности для лучшего предоставления услуг. При семичасовых сменах они всегда отдохнувшие, не как в других гостиницах, где были ребята, которые тянут 18-часовые смены. Они даже не похожи на людей при такой тяжелой работе”.

Однако, Майкл, в своем акценте на укороченный график рабочей недели не заходит так далеко, как бренд Uniqlo, который прошлым летом ввел четырехдневную рабочую неделю для привлечения и удержания талантливых работников. Но, судя по текучести персонала в отеле Майкла, можно предположить, что сотрудники довольны и такой договоренностью: по его словам в его отеле нет проблемы потери штатных сотрудников.

В гостиничном бизнесе, как и в любом другом, нельзя недооценивать силу мотивации с целью улучшения производительности. Майкл рассказал о креативных стимулах, которые он предложил сотрудникам. Хотя некоторые из них денежные, но среди них есть и множество нефинансовых инструментов. Один из таких стимулов – вознаграждение за положительные отзывы.

Необходимо всегда проявлять заботу о персонале. Как директор будет относиться к сотрудникам, так и они будут относиться к гостям.

Другой стимул - продавшему более дорогой номер сотруднику полагается 10% комиссия от разницы в стоимости. Третий инструмент – это возможность для сотрудников выбрать выходные в удобные для них дни. Такие стратегии распространяются даже на улучшение чистоты в номере. Важно найти интерес сотрудника. Нет необходимости вознаграждать денежной компенсацией каждое положительное действие, иногда признание – даже похлопывание по спине в знак похвалы – поможет добиться желаемого результата.

В представлении Майкла способность отеля предоставить гостям прекрасные впечатления зависит от отношения администрации к работникам. Если вы не относитесь к ним с уважением, они не будут готовы прийти вам на помощь. Это – единственный способ создать истинную командную атмосферу.

Нефинансовые инструменты могут проявляться в чем угодно – здесь все ограничено фантазией менеджера. В одном из отелей Санкт-Петербурга среди сотрудников каждые полгода проводится конкурс, где главным призом является поездка на уик-энд в Прагу. Победителем становится тот, кого гости неоднократно упоминают в положительном отзыве[17].

---

2. Планирование маркетинговой деятельности на примере отеля-ресторана «Чайковский»

2.1. Общая характеристика отеля-ресторана «Чайковский»

Отель «Чайковский» работает с 2016 года и предоставляет размещение в двух корпусах. Отель расположен в центр города в районе с развитой инфраструктурой. В шаговой доступности и культурные объекты такие как: «Чайковская художественная галерея», «Чайковский краеведческий музей», сквер памятника А. С. Пушкину.

К услугам гостей отель предлагает 20 комфортабельных номеров в одном корпусе и 6 не менее уютных номеров в другом. Во всех номерах беспроводной доступ в Интернет, мини бар, телевизор с кабельным телевидением, рабочая зона, ванная комната с душевой кабиной, фен, халат. В номерах повышенной комфортности предлагаются дополнительные удобства.

В отеле «Чайковский» расположен ресторан, бар и летняя веранда. Ресторан использует кухню фьюжн – соединение стилей: исконно русскую с популярной сейчас – европейской. Питание гостей отеля в ресторане осуществляется с 7-30 утра до 24 часов ночи. Летняя веранда работает с мая по сентябрь. Так же ресторан может предложить банкетный зал на 20-25 человек.

2.2 Анализ управления персоналом в отеле "Чайковский"

В процессе управления персоналом следует помнить, что любые цели привязаны к миссии и экономической отчетности организации. Исходя из экономической ситуации, цели управления персоналом необходимо постоянно обновлять. Значительную популярность имеет постановка целей по технологической модели «SMART». Цели организации гостинично-ресторанного комплекса (далее – ООО) выполняют специальные функции: определяют стратегии бизнес-процессов; концентрируют усилия в конкретной среде; предопределяют действия участников технологического процесса; определяют приоритеты бизнеса; значимость отделов и служб; задают уровни для оценки результатов [4]. Современные характеристики целевого подхода управления персоналом приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Характеристика целей SMART в управлении персоналом

Критерии SMART, символ	Характеристика критериев
Конкретность (Specific) S	Результаты, которые необходимо достичь при управлении персоналом. Качественные показатели и характеристики ожидаемых результатов (удовлетворение трудом, создание акмеологической среды – движущей силы, главной детерминанты прогрессивного развития личности и профессионализма)
Измеримость (Measurable) M	Установление конкретных критериев для оценки прогресса в направлении достижения цели. Количественные показатели финансово-хозяйственной деятельности, дающие возможность судить о достижении цели и изменениях  синергетического эффекта (производительности труда, уровня заработной платы, премий)
Достижимость (Achievable) A	Цели должны сопровождаться наличием трудовых ресурсов для их достижений, либо быть способными эти ресурсы обрести, через лизинг, аустаффинг, аутсорсинг. Следует выявить управленческие действия, которые нужно применить к управляющей системе, определить вектор последовательности действий условий для достижения цели
Актуальность (Relevant) R	Объясняет, как максимально эффективно можно достичь поставленной цели, выяснить, достаточно ли актуальны (правильно определены) способы достижения результата, есть ли возможности для позитивного ее решения. Цель должна занимать центральное место в достижении целей управления персоналом. Выявить, соответствует ли эта цель миссии, движению вперед.
Реалистичность Realistik	Может ли руководитель и исполнитель достичь цели
Ограниченность во времени (Time—bound) T	Любая цель по управлению персоналом должна быть ограничена во времени, на ее выполнение должен отводиться некоторый лаг времени. В связи с этим следует применять планирование, нормирование, управленческий учет на предприятии сервиса

---

Цели в сферах деятельности гостинично-ресторанного бизнеса дают возможность рестораторам, администраторам анализировать весь спектр бизнес-процессов, применять их аспекты на практике, проводить оценку целесообразности принятых решений, повышать эффективность работы сотрудников [5]. В мире гостиничного бизнеса, к сожалению, многие предприятия индустрии не имеют четко сформулированной цели, главной целью они считают получение максимальной прибыли. Успешность в бизнесе зависит от способности руководителя ставить цели и достигать их [1]. Цели должны быть установлены во всех областях гостинично-ресторанного бизнеса: кадровом менеджменте, в производстве гостиничного продукта, финансовой деятельности, формировании клиентурных отношений, логистике. Постановка разноплановых целей позволяет создать многомерную картину того результата, к которому стремится коллектив.

Автором курсовой работы представлен комплексный анализ численности персонала и его структуры, в том числе с использованием управленческой модели SMART и увязкой с финансовым контроллингом. Анализ осуществлялся на основе данных ООО "Чайковский". Анализ количественных и качественных показателей персонала осуществлялся с использованием метода сравнения и расчета относительных и абсолютных показателей, характеризующие динамику численности как всего персонала, так и отдельных категорий работающих. В таблице 2.2 показана численность персонала по отделам за 2015, 2016 и 2017 гг.

Таблица 2.2 – Численность промышленно-производственного персонала ООО «Чайковский» с 2015 г. по 2017 г.

Отдел	2015		2016		2017
	Кол-во, чел.	Структура, %	Кол-во, чел.	Структура, %	Кол-во, чел.	Структура, %
Администрация	4	9,09	4	9,52	4	9,30
Отдел по управлению персоналом	5	11,36	5	11.90	5	11,62
Бухгалтерия	5	11,36	4	9,52	4	9.30
Отдел приема и размещений	7	15,91	6	14,30	7	16,28
Отдел гостиничного хозяйства	6	13,64	6	14,30	6	13,95
Отдел общественного пиния (кухня и ресторация)	10	22,73	10	23,80	10	23,25
Отдел технического обслуживания	3	6,81	3	7,14	3	6,98
Отдел закупок, продаж и маркетинга	4	9,09	4	9,52	4	9,30
Итого:	44	100	42	100	43	100

---