Файл: Негативные последствия принятия решения и их предотвращение» (на примере отеля-ресторана "Чайковский").pdf

При подготовке сложных, стратегических решений руководители привлекают аналитиков – специалистов по рациональной организации процесса принятия решений. В компетенцию аналитиков входит:

• оказание помощи руководителям в правильной постановке задач,
• выявление ролей и позиций активных групп,
• организация работы экспертов,
• выявление предпочтений ЛПР,
• разработка и применение методов принятия решений[12].

Аналитик является консультантом по процессу принятия решений. В отличие от эксперта он не дает никаких личных оценок, касающихся данной проблемной ситуации, он помогает организовать процесс и уяснить руководителю систему его предпочтений.

Важность оказания помощи в выявлении системы предпочтений связана с тем, что зачастую руководители не уделяют этому должного внимания, а также с ограниченностью человеческих возможностей и реальной противоречивостью целей организации. Таким образом, выполнение этой функции может принести пользу и опытному руководителю.

Инструментарий аналитика – методы принятия решений. Чем он богаче, тем легче подобрать необходимый способ решения проблемы, организовать эффективную работу управленческой команды.

Несмотря на то, что практика принятия решений в организациях носит повседневный характер описаний и обобщений в специальной литературе по этой теме немного.

Обращает на себя внимание процедура принятия стратегического решения, описанная Э. Гроувом.

Она состоит из 6 этапов, каждый из которых должен дать ответ на специфический вопрос.

На первом этапе необходимо определить, какое решение нужно принять, то есть выявить проблемную ситуацию и правильно определить задачу.

Рис.1.1 - Модель процесса организации стратегического решения[14]

На втором этапе задаются сроки принятия решения. Желательно принимать решения как можно ближе к моменту их реализации, чтобы уменьшить неопределенность. Однако существуют и ограничения, связанные с тем, что решение должно быть воплощено в жизнь к запланированному сроку, а реализация занимает определенное время.

На третьем этапе определяется, кому следует поручить принятие решения. Здесь общее правило состоит в том, что разработкой и принятием решения должен заниматься тот уровень иерархии, который обладает достаточными полномочиями для реализации решения и чьи интересы им затрагиваются. В процедуре принятия решения учитывается, что в организации работают люди с различными интересами.

---

Четвертый этап состоит в определении круга экспертов, который требуется задействовать для принятия качественного решения.

На следующем, пятом, этапе назначается лицо, утверждающее решение. Как правило, это непосредственный начальник ЛПР.

Последний этап состоит в выявлении сотрудников организации, на деятельность которых оно оказывает существенное влияние и  которым следует знать о принятом решении, Это могут быть как вышестоящие руководители, так и непосредственные исполнители.

В процессе принятия решения в организации большое значение играют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Их пропорция определяется сочетанием в системе управления методов координации и административного подчинения. Традиционный японский метод принятия решения ринги-сэй, с одной стороны, представляет достаточно распространенный и в западном менеджменте случай процедуры разработки решения «снизу – вверх»,  а, с другой стороны, в нем в большей мере используются механизмы координации и неформальные способы достижения консенсуса.

В ринги-сэй выделяются процесс неформального обсуждения, циркуляции информации («немаваши», 5 первых этапов) и собственно процесс придания формальной силы решению («ринги» - 3 последних этапа).

Процесс начинается с выдвижения инициативы сотрудником организации. В японской системе менеджмента это стандартный вариант в отличие от западной модели, которая зачастую предполагает, что инициатива должна исходить от лидера, руководителя, который «вдохновляет» персонал. На практике движение «снизу – вверх» является обычным делом и в процессе принятия решения в «западной» компании.

На первом этапе инициатор проекта старается получить одобрения идеи от непосредственного начальства и неформальную всеобщую поддержку сотрудников подразделения, в котором работает.

Следующий этап «продвижения» идеи заключается в неформальном обсуждении предложений на уровне низового управленческого звена, между начальниками подразделений.

Суть третьего этапа – консультации с компетентными специалистами, экспертами по поводу выдвинутых предложений.

На четвертом этапе рассматриваются результаты экспертизы, а в случае необходимости запрашивается дополнительная информация от инициатора проекта, и проводятся повторные консультации с экспертами.

Пятый этап – это консолидация мнений внутри производственной единицы, достижение консенсуса на уровне подразделения компании. Обязательное достижение консенсуса является специфической чертой японской деловой культуры.

---

В большинстве западных управленческих культур предполагается, что руководитель может и должен брать ответственность на себя и в случае явного противодействия подчиненных. Довольно редко какие-либо сотрудники наделяются в западных управленческих практиках правом вето. Такой подход понятен, так как необходимо принять решение и проявить уважение к личности, которая имеет право на индивидуальное видение мира и девиантное поведение.

Японская деловая культура базируется на идентификации японцев со своей группой. Достижение консенсуса в японской компании облегчается тем, что когда в процессе неформальных обсуждений проясняется позиция большинства, то остальные присоединяются к группе, так как стыдно отличаться от других ее членов.

Переход к шестому этапу означает окончание неформальных консультаций и начало процедуры утверждения решения. Она начинается с формулирования формального предложения («ринги-шо»), которое содержит описание проблемы и детали плана решения.

На седьмом этапе происходит согласование плана решения с членами «команды ринги» - менеджерами, которых затрагивает данное решение. Каждый из них должен поставить на документе свою личную печать. Как видим, здесь опять используется принцип консенсуса.

Заканчивается процедура на восьмом этапе, когда решение утверждает руководитель организации или топ-менеджер, в чьей компетенции находится данное решение.

Рис. 1.2 - Схема процедуры ринги-сэй[14]

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, произведенными для их получения.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что одинаковые инвестиции, в том числе, в однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне доходности.

Важнейшей причиной подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

Один из подходов к оценке эффективности управленческой деятельности состоит в сопоставлении изменения показателей, которыми оценивается состояние объекта управления (предприятия, его подразделения и т.п.) и затратами на содержание соответствующего аппарата управления (разработку управленческого решения).

---

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные и фактические значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или на аналогичных предприятиях, если расчеты проводятся  для вновь создаваемых фирм.

Оценка эффективности управленческого решения не является самоцелью, а выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, помогает определить направление изменений в его деятельности.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учета ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений:

• комплексность оценки эффективности управленческих решений;
• объективность оценки управленческих решений;
• обязательность оценки эффективности управленческих решений;
• соответствие метода оценки характеру объекта управления;
• сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
• учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения[8].

Сложность задачи оценки управленческих решений требует привлечения к ее решению специалистов из различных областей: экономистов, социологов, психологов, экологов, специалистов по системному анализу и т.п. Такой подход соответствует комплексной природе объекта оценки.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности отдельных управленческих решений  используются различные методики оценки эффективности управления предприятием в целом.

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием базируется на  последовательном анализе сгруппированных по блокам проблем управления предприятием. Данная методика предназначена в основном для оценки экономической целесообразности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность этого подхода заключается, прежде всего, в том, что он предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления.

---

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием основывается на разработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход способствует выявлению конкретных нарушений в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Для различных видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и информационных) рассчитываются частные значения эффективности управления. Затем строится интегральный показатель эффективности управления предприятием.

Уже традиционным можно считать использование целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием. В его основе лежит построение дерева целей и анализ степени их выполнения в результате реализации принятых управленческих решений.

Интересным представляется подход к оценке эффективности управления  с позиций технологии менеджмента. Он основывается на оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента. В этом случае итоговая оценка эффективности управления может быть представлена в виде средневзвешенного арифметического  частных оценок эффективности отдельных технологических этапов управления предприятием.

Подобный подход позволяет учесть особенности, присущие конкретному предприятию. Это достигается установлением сугубо индивидуальных значений  весов для  оценки эффективности каждого из технологических этапов и применением специфических для каждого предприятия показателей или шкал, используемых для расчета частных оценок. Это обусловлено различной значимостью тех или иных частных оценок в различных сферах деятельности: для финансовых  компаний особую значимость имеет информационное обеспечение, для производственных фирм с длительным процессом реализации принятых решений на первый план выходит оценка эффективности именно этого технологического этапа и т.п.

Для оценки этапа выработки целей и стратегии имеет смысл выбрать такой показатель, как степень соответствия целей и стратегии фирмы ее экономической политике. Для расчета данной частной оценки целесообразно применять методы экспертной оценки.

---