Файл: Негативные последствия принятия решения и их предотвращение» (на примере отеля-ресторана "Чайковский").pdf

Для этапа принятия и реализации решений оценочным показателем  может быть коэффициент выполнения поставленных целей на основе принятого и реализованного решения. В целях более точной оценки могут быть введены различные поправки, учитывающие, например, количество корректирующих воздействий в процессе реализации первоначального решения.

Эффективность информационного обеспечения управленческой деятельности целесообразно определять на основе соотношения экономического эффекта от информации и стоимости ее получения.

Организация системы контроля исполнения принятых решений требует выполнения целого комплекса мероприятий:

• Выбор концепции контроля

 Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля и отчетности  или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и процедуры контроля.

• Определение цели контроля

Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

• Определение объектов контроля

При планировании контрольных мероприятий  менеджер должен определить их направленность. В качестве объектов контроля могут выступать методы работы, а также промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

• Определение контролируемых норм

 В их качестве выступают элементы должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные  нормы.

• Определение субъектов контроля

 Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

• Определение методов контроля

По последовательности проведения проверки различают прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного  и косвенного (по контрольным индикаторам) контроля.

• Определение объема контроля

В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на его эффективность. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, и соответственно, к увеличению издержек предприятия.

---

• Определение действий по контролю

При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев контролеры могут осуществлять проверку, не координируя свои действия.

• Определение точек контроля

При организации контрольных мероприятий необходимо четко обозначить место их осуществления, время начала и окончания процедуры контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

• Определение средств контроля.

Для повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами (измерительными приборами, компьютерами с соответствующим программным обеспечением и т.п.).

• Определение областей контроля

При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют проверяющих. Это  снижает затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также позволяет ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты только отдельные статьи баланса предприятия.

• Определение допусков на погрешности

При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Ее размер определяется, исходя из особенностей принятия управленческого решения с учетом затрат на проведение контрольных измерений.

• Определение способа сообщения результатов контроля

 По результатам контроля, как правило, составляется акт. Он подписывается контролерами и лицами, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

• Определение способа оценки отклонений

Это действие подразумевает установление процедуры анализа отклонений, локализации их причин,  ответственности должностных лиц.

• Составление рекомендаций

Анализ причин отклонений служит основой для исследования  возможностей исправления ситуации и разработки рекомендаций по принятию управленческих решений[1].

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

• необходим комплексный подход;
• следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля  выполнения решений, так как контрольные мероприятия, проводимые спонтанно, бессистемно не дают положительных результатов;
• осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
• двустороннее общение с сотрудниками;
• достаточность контрольных мероприятий и действий;
• установление жестких, но достижимых стандартов;
• вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
• эффективность контроля;
• исключение защитной реакции сотрудников, их стремления скрыть фактическое положение дел;
• стимулирование повышения качества работы;
• соблюдение юридических и этических норм (запрет на прослушивание телефонных переговоров, положения договоров о проверке, право на частную жизнь, честь и достоинство и т.п.)[7].

---

2. Планирование маркетинговой деятельности на примере отеля-ресторана «Чайковский»

2.1. Общая характеристика отеля-ресторана «Чайковский»

Отель «Чайковский» работает с 2014 года и предоставляет размещение в двух корпусах. Отель расположен в центр города в районе с развитой инфраструктурой. В шаговой доступности и культурные объекты такие как: «Чайковская художественная галерея», «Чайковский краеведческий музей», сквер памятника А. С. Пушкину.

К услугам гостей отель предлагает 20 комфортабельных номеров в одном корпусе и 6 не менее уютных номеров в другом. Во всех номерах беспроводной доступ в Интернет, мини бар, телевизор с кабельным телевидением, рабочая зона, ванная комната с душевой кабиной, фен, халат. В номерах повышенной комфортности предлагаются дополнительные удобства.

В отеле «Чайковский» расположен ресторан, бар и летняя веранда. Ресторан использует кухню фьюжн – соединение стилей: исконно русскую с популярной сейчас – европейской. Питание гостей отеля в ресторане осуществляется с 7-30 утра до 24 часов ночи. Летняя веранда работает с мая по сентябрь. Так же ресторан может предложить банкетный зал на 20-25 человек.

2.2. Причины принятия неверных управленческих решений и их предотвращение

Причины неверных управленческих решений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный. Приведем конкретные примеры:

Большой объем принимаемых решений. Поскольку руководитель ООО "Чайковский" принимает в год более 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.

---

Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их. В результате снижение эффективности этой функции.

Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю - работнику отеля.

Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».

Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.

Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель отеля уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.

Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Работник с большим качеством будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.

Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит обесценивать критерий сроков таким образом.

Недостаточное количество инновационных решений.

Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.

Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.

Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.

Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.

Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями анализируемой компании и здравым смыслом.

Игнорирование системного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.

Выбор руководителем ООО "Чайковский" наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.

Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».

---

Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.

Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.

Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

1. Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем

2. Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности

3. Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Поэтому руководитель отеля должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

Работа с ожиданиями работников отеля. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих решений на три вида:

Разрешающие

Запрещающие

Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

---