Файл: Процессы принятия решений в организации (Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска).pdf

Рисунок 1 - Влияние окружающей среды на организацию (ОАО «Ластонан»)

Технические ресурсы изготовления резиновых уплотнителей

Новый улучшенный пластификатор для резин на основе полярных каучуков получают воздействием спирта, фталевого ангидрида и катализатора тетрабутоксититана, отличным является то, что в качестве спирта используют отходы спиртового производства – смесь спиртов этилового, изобутилового и изоамилового, полученную в результате предварительной перегонки высокомолекулярных отходов производства этилового спирта при следующем соотношении компонентов, масс.%:

- смесь спиртов этилового, изобутилового, изоамилового – 65,79;

- фталевый ангидрид – 32,89;

- тетрабутоксититан – 1,32.

Технический результат заключается в том, что полученный пластификатор обеспечивает пластификацию полярных полимеров типа бутадиен-нитрильных, хлоропреновых, акрилатных, карбоксилатных, фторкаучуков и др., в отличие от широко известного дибутилфталата, и заключается в снижении вымывания пластификатора из вулканизатов, а также в улучшении экологии окружающей среды и расширении ассортимента пластификаторов.

Для снижения экологической напряженности на предприятии ОАО «Ластонан» при создании резиновых уплотнителей целесообразно использовать следующие технические решения:

1) внедрить аналоги ускорителей вулканизации тиазола и дифенилгуанидина, имеющие большую насыпную плотность в сравнении с уже используемыми, что приводит к снижению запыленности в цехах, как следствие снижаются потери сырья и рационально используется тара;

2) замена пластификатора дибутилфталата на новый дибутилфталат, изготовленный на основе отходов спиртового производства, что, помимо снижения себестоимости продукции и увеличению показателей качества, способствует улучшению экологии окружающей среды и расширению ассортимента пластификаторов;

3) установить в цехе составления навесок ингредиентов, хранения сырья гидродинамический пылеуловитель с большей поверхностью газожидкостной взвеси, путем применения вибропсевдоожиженного слоя в жидкости и составляет в вышеуказанных процессах и при улавливании пылевых частиц размером больше 5 мкм порядка 92...95%.

2.2 Определение стратегии развития ОАО «Ластонан». Принятие управленческих решений по выводу новой продукции на рынок

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Процесс тактического управления в ОАО «Ластонан» является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

• • 1. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Этапы стратегического и тактического планирования в деятельности ОАО «Ластонан» выглядят следующим образом.

Рассмотрим методику проведения этих этапов более подробно на примере формирования элементов товарно-рыночной стратегии.

Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования. Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований):

- известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений;

- известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений;

- предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий) заявить о своем желании участвовать в стратегическом планировании всем авторам поступивших предложений, подчеркнув, что подавший предложение не обязан лично участвовать в плановой сессии;

- зарегистрировать полученные предложения ответственным представителем администрации и передать руководству предприятия для ознакомления с ними консультантов и всех участников процедуры стратегического планирования.

Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия. Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.

К таким категориям в первую очередь относятся ориентиры и направления развития, вариант стратегии, критерии оценки вариантов, относительная важность критериев.

В ходе установочных собеседований с группами руководителей (и других работников ОАО «Ластонан», проявивших интерес к стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо неформальных групп работников предприятия) консультанты разъясняют участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля правильности понимания используемых понятий.

До сведения участников собеседований доводятся также общая логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной жизни предприятия, убедить в необходимости затратить время и усилия для ее совместной разработки.

Поскольку содержание установочных собеседований предполагает достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить относительно небольшими группами по 7–8 человек, чтобы они не приобретали характера публичных лекций, предполагающих совершенно иной тип взаимоотношений ведущих и слушателей.

Важный элемент установочных собеседований – определение «репрезентативной группы», т.е. юридических и физических лиц (включая собственников, руководство, коллектив), чьи интересы выражают интересы всего предприятия в целом и должны учитываться в первую очередь при разработке стратегии.

Этап 3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и желательных вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно большого числа людей требует для обеспечения действенности процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает:

- участие в процедурах первого лица предприятия, обеспечивающего строгое следование установленному порядку, без отклонений и уходов в иные этапы и процедуры;

- ясное знание участниками логики и последовательности обсуждаемых вопросов;

- желание участников добиться конечного результата;

• наличие «домашних заготовок», выработанных на предыдущем этапе индивидуально или в группах (при этом группы, как было отмечено выше, должны создаваться не по формальным признакам, а возникать в результате процесса самоорганизации их участников). Выработка согласованных представлений о целях развития предприятия в соответствии с перечисленными условиями осуществляется в форме выбора участниками определенного типа целевого состояния с последующим уточнением (конкретизацией) описания такого состояния.

Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.

Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего.

Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий:

- степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия;

- экономическая эффективность;

- надежность реализации;

- социальная приемлемость;

- экологическая приемлемость;

• технологическая осуществимость.

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала ОАО «Ластонан». На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия. По сути это один из наиболее сложных этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых возможностей должно претвориться в ограниченное множество вполне конкретных вариантов развития ОАО «Ластонан».

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов.

Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования деятельности ОАО «Ластонан».

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии функционирования и развития ОАО «Ластонан». Чтобы минимизировать издержки производства необходимо выявить резервы снижения затрат, связанные с производством и реализацией продукции.

Для предприятия ОАО «Ластонан» наиболее целесообразным является стратегия концентрированного роста в варианте стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых секторов рынка для уже производимого типа продукта – электротехнического оборудования. В нашем случае новые сектора – это новые рынки, неохваченные деятельностью предприятия. С течением времени будут осваиваться все новые и новые сегменты рынка. Таким образом планируется достижение поставленных перед организацией целей.

Конкурентоспособность предприятия – это комплекс экономических характеристик, определяющих его положение на данном отраслевом рынке, включающий характеристики товара и факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товара предприятия.

Конкурентоспособность показывает, насколько продуктивна и эффективна фирма по отношению к конкурентам, посредникам, поэтому оценка конкурентоспособности предприятия производится в зависимости от близких конкурентов – производителей.

Основными для ОАО «Ластонан» будут являться:

-стратегия привлечения инвестиций;

-стратегия интенсификации продвижения товаров;

-стратегия расширения доли рынка.