Файл: Процессы принятия решений в организации (Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска).pdf

Введение

Эффективная организация управленческих решений позволяет добиться планируемых результатов.

После того как проблема или возможность осознается и анализируется, руководитель начинает рассматривать варианты будущих действий.

Таким образом, следующий этап процесса разработки управленческого решения заключается в генерировании возможных альтернативных управленческих решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недоработки.

Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих управленческих решений в организациях.

Для программируемых решений, которые возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные (текущие) проблемы, поиски осуществимых вариантов разработки управленческих решений не вызывает затруднений, поскольку фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации.

Однако непрограммируемые управленческие решения, которые принимаются в ответ на возникновение уникальных ситуаций, требуют выработки нового курса действий.

Для управленческих решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, руководители могут разработать только одно или два специальных управленческих решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные управленческие решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.

После разработки нескольких осуществимых вариантов управленческих решений из них нужно выбрать какой-то один.

Этот этап предусматривает выбор наиболее много обещающего управленческого решения из нескольких возможных способов действий.

Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает управленческое решение, наиболее подходящее текущим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов.

Руководитель старается выбрать управленческое решение, которое ассоциируется с минимальным риском и неопределенностью, хотя правильные выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор правильного управленческого решения во многом определяется личностью руководителя.

Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску.

Актуальность работы:

Принятие управленческих решений при осуществлении инвестирования в ту или иную сферу деятельности должно быть качественным и отвечать определенным критериям.

Объект исследования – управленческие решения.

Предмет исследования – принятие инвестиционных управленческих решений.

Цель данной работы – определить критериальную основу принятия инвестиционных управленческих решений.

Задачи работы:

- выявить основные методы оценки эффективности инвестиционных проектов и принимаемых управленческих решений;

- определить возможности оценки надежности вносимых изменений.

Методы исследования:

- анализ учебной и справочной литературы;

- синтез полученной информации;

- создание выводов по выявленной проблеме.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Процесс принятия управленческих решений

1.1 Основные процессы принятия управленческих решений

Под технологией принятия различных управленческих решений необходимо понимать состав и последовательность осуществляемых процедур, которые могут приводить к решению различных проблем организации, в комплексе с определенными методами разработки и оптимизации имеющихся альтернатив.^[1]

Для руководителя принятие управленческих решений не является самоцелью. Менеджер в данном случае должен быть озабочен не только непосредственным процессом выбора альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы.

Для разрешения имеющейся проблемы в данном случае достаточно часто требуется не только именно единичное решение, а также и определенная последовательность принимаемых управленческих решений решений и их практическое осуществление.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения.

ЛПР - это лицо, принимающее решение. Важно отличать ЛПР от экспертов, которые могут привлекаться к процессу разработки решения на различных этапах этого процесса. Во многих случаях решения принимаются коллективно. ^[2]

В качестве ЛПР при этом выступает группа людей. Их влияние на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, наконец, интересы, которые они преследуют, могут при этом как совпадать, так и различаться. И тем не менее они все вместе - это групповое ЛПР.

В рамках нормативного подхода встает проблема определения круга лиц, которые должны быть включены в состав группового ЛПР, и тех, кого надо привлечь в качестве экспертов (источников информации).

Поэтому решение - это не какой — либо представленный одномоментный акт, а результат процесса, который развивается во времени и имеет определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений (ППР) представляет собой циклическую последовательность осуществляемых действий субъекта управления, которые при этом могут быть направлены на разрешение различных значимых проблем организации и заключаются в непосредственном анализе ситуации, генерации различных используемых альтернатив, принятии управленческого решения и организации выполнения данного управленческого решений.

На стадии осуществления процесса подготовки каждого конкретного управленческого решения необходимо проводить комплексный экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, который включает поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются определенные проблемы, которые могут требовать определенного решения.

Таким образом, основные этапы принятия управленческих решений носят следующий характер:

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.^[3]

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует досконального и сбалансированного сбора и обработки всей имеющейся внутренней и внешней информации. Представленный этап выполняет функцию восприятия организацией процесса внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных имеющихся факторов внешней среды и положении дел в организации поступают непосредственно к самим к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют указанную информацию и сравнивают реальные значения всех имеющихся контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, дает возможность последующего выявления указанной проблемы.
   1. Идентификации имеющейся проблемы. Первый шаг на пути решения данной проблемы заключается в ее определении или постановке диагноза, который может быть полным и правильным. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее на этапе самого начала осуществляемой работы. Существует два основных взгляда на сущность имеющейся проблемы.

Согласно первому взгляду проблемой может считаться такая ситуация, когда все поставленные цели не могут быть достигнутыми или существует определенное отклонение от имеющегося заданного уровня.

В соответствии с другими как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев осуществляемого выбора при принятии управленческого решения. Прежде чем рассматривать все возможные варианты решения для определения сути возникшей проблемы, руководителю организации достаточно важно определить имеющиеся показатели, по которым будет производиться сравнение определенных ими альтернатив и выбор наилучшей альтернативы для реализации процесса. Например, принимая управленческие решение о приобретении нового оборудования, необходимо ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности, а в случае принятия управленческого решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди определенный кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка необходимых альтернатив для принятия управленческого решения. Следующий этап заключается в процессе разработки набора определенных альтернативных решений имеющейся проблемы. В идеале желательно выявить все представленные возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

• 1. Выбор непосредственно самой альтернативы. Все имеющиеся разработанные возможные варианты решения проблемы существенно важно оценить, сравнить при этом их основные достоинства и недостатки для каждой представленной альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.

Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

• 1. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы.
  2. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
  3. Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.
  4. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
  5. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя.
  6. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Современные условия хозяйствования и управления достаточно резко усложнились и соответственно усложнились условия подготовки и реализации решений.

Возросли необходимые требования к уровню профессионализма разработчиков управленческих решений для организации и ЛПР. Знаний и опыта одного даже очень грамотного и профессионального человека не может быть достаточно для того, чтобы принять качественное управленческое решение.

Поэтому достаточно сильно в данный момент увеличивается роль значимости моделей осуществления коллективного (партисипативного) принятия всех имеющихся управленческих решений, которые могут оказать существенно значимое положительное влияние не только непосредственно на сам процесс выработки управленческого решения, но и на высокий уровень его исполнения.

На стадии принятия управленческого решения осуществляется разработка и оценка различных имеющихся альтернативных решений и курсов действий, которые осуществляются на основе осуществления многовариантных расчетов; производится достаточно качественный отбор основных критериев выбора реализации оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения для последующей его реализации.

На стадии реализации представленного управленческого решения необходимо принять существенно важные меры для конкретизации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей, осуществляется существенно важный контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. ^[4]

Каждое управленческое решение в данном случае имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности становится нахождение таких форм, методов, используемых средств и инструментов, которые могли бы способствовать максимально качественному достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Используемые управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.^[5]

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.