Файл: Управление кадровой безопасностью (на примере ООО «НПО «Завод запасных частей дизельных двигателей»).pdf

В управлении персоналом компании применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления:

1) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями;

2) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

В ООО «НПО «ЗЗЧДД» принята программа социального обеспечения сотрудников. Программа включает:

– бесплатное питание сотрудников компании;

– униформа;

– оплачиваемый отпуск 35 календарных дней;

– поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива (открытка, плакат, подарок);

– медицинский и стоматологический профилактический осмотр – 1 раза в год;

– путевки в санатории для сотрудников компании;

– профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников за счет средств компании;

– возможность получения льготного кредита через фирму.

Был произведен опрос сотрудников компании ООО «НПО «ЗЗЧДД», цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации проводимой в компании. В опросе принимали участие все сотрудники компании ООО «НПО «ЗЗЧДД». В ходе опроса выявилось следующее (табл. 5).

Таблица 5

Анализ удовлетворенности персонала ООО «НПО «ЗЗЧДД»

Из табл. 5 видно, что 67 % сотрудников считают работу в компании интересной, 18,3% сотрудников готовы сменить место работы, 8,3 % считают, что могут работа их не удовлетворяет. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 70 % персонала. Тем самым, мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в табл. 6.

Таблица 6

Удовлетворенность персонала
системой мотивации компании ООО «НПО «ЗЗЧДД»

Из таблицы видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании. Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу – не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе. Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показал необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности перед работодателем и соответственно повысит уровень кадровой безопасности.

Подводя промежуточный итог, видно, что на этапе отбора кандидатов, идет тщательная проверка претендентов, прямых и косвенных факторов, которые могут служить причиной возникновения непредвиденных ситуаций, впоследствии выливающихся в материальный ущерб. Идет тщательная проверка не только квалификации работника, но и его личные качества, особенности, увлечения, достижения, неудачи (возможно даже и случайные). Все это помогает работодателю наиболее полно представлять картину о работниках предприятия, и впоследствии минимизировать, а в некоторых случаях и исключить возможность возникновения рисков и угроз, связанных с собственным персоналом.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления кадровой безопасностью в ООО «НПО «Завод запасных частей дизельных двигателей»

Одним из важнейших факторов обеспечения кадровой безопасности на предприятии и, как следствие, методом предотвращения угроз, является образование у работников лояльности и приверженности к предприятию. Социальные технологии имеют приводить к достижению следующих параметров:

1. Повышение уровня приверженности, или лояльности коллектива предприятия.

2. Повышение уровня управляемости предприятием.

3. Повышение качества развития человеческого капитала, используемое на предприятии.

4. Как результат – повышение стоимости компании.

Организационная приверженность – это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания на предприятии, намерена действовать во благо этого предприятия ради его целей и сохранять членство в ней. Отсутствие приверженности является фактором недостаточного, неумелого управления предприятием, фактором функционирования слабых социальных технологий и выражается в отчуждении работника от предприятия. В организации склонности можно выделить 3 основных компонента.

1. Идентификация – осознание организационных целей как собственных, и оно зависит от того, в какой степени сотрудники информированы о состоянии дел на предприятии, о перспективах решения важных для них дел или гордятся они самим фактом работы на этом предприятии, считают ли они оценку своего труда справедливой .

2. Вовлеченность – желание прикладывать собственные усилия, вносить свой вклад для достижения целей предприятия, вовлеченность предусматривает готовность, если этого требуют цели предприятия, и дополнительные усилия, не ограничиваясь должностными обязанностями, чувство самоуважения, основанный на удовлетворённости своими профессиональными достижениями и своей работой, заинтересованность в достижении значимых для предприятия рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

3. Лояльность – эмоциональная привязанность к предприятию, желание оставаться ее членом, она предусматривает, что эта работа порождает у работников: удовлетворённость содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворённость своей карьерой на предприятии, уверенность в целесообразности продолжения работы на данном предприятии, доверие к руководству.

Исследования показали, что приверженные сотрудники имеют более высокий уровень уважения к себе и другим, они готовы принимать новое без паники и сопротивления, учитывают интересы других людей и меньше подвержены пропаганде, условностям и манипуляциям.

По мнению экспертов наиболее действенными способами нематериальной мотивации являются:

1) проведение совещаний и планерок мотивирующего характера;

2) подготовка и организация соревновательных и конкурсных мероприятий;

3) предоставление всевозможных скидок на продукцию и услуги компании;

4) своевременное информирование работников организации о результатах их трудовой деятельности;

5) проведение мероприятий, связанных с поздравлением работников по случаю дня рождения и государственных праздников; 

6) проявление искреннего интереса к проблемам работников, участие и активная помощь в решении таких проблем;

7) организация поощрительных командировок, подготовка сотрудников для участия в выставках;

8) организация неформального общения с руководством компании.

Применение различных способов нематериальной мотивации персонала будет более действенным, если при этом учитываются некоторые психологические нюансы. На практике подтверждается, что методы нематериального стимулирования, используемые внепланово, дают большую эффективность, чем ожидаемые поощрения. При этом необходимо учитывать, что использование способов, основу которых составляют положительные эмоции, воздействует на сотрудников более успешно, в сравнении с теми, где присутствует даже небольшой оттенок негатива.

Также весьма важна своевременность и регулярность мотивирующих действий. Не нужно дожидаться особого случая, чтобы поблагодарить или поощрить работника. Это следует делать периодически. Для поднятия самооценки и повышения статуса сотрудника в глазах коллег иногда будет достаточно назначить сотрудника ответственным за определенный этап работы. В отдельных случаях эффект принесет предоставление работнику права первого выбора. Сотрудников, которые наиболее отличились, следует приглашать на традиционные обеды с первым лицом компании, поощрять их деятельность ценными подарками, учитывая их индивидуальные предпочтения.

Даже простое обращение к рядовому работнику по имени и отчеству входит в перечень примеров эффективной нематериальной мотивации. Применяя различные методы и способы нематериальной мотивации персонала, следует учитывать специфику основной части коллектива. Если большую часть коллектива составляет женская аудитория, то вполне подойдет использование гибкого графика труда, как одного из основных способов стимуляции. В работе тех компаний, где в основном трудится молодежь, популярными способами нематериального воздействия для повышения производительности будет организация и проведение корпоративных праздников и совместных экскурсий, а вовсе не оплата медицинских страховок.

Заключение

На данном этапе кадровая безопасность еще не является всесторонне освещенной темой. Она находится в активном развитии, интересует большинство предпринимателей, применяющих прогрессивные, эффективные, научно обоснованные методы управления. От кадровой безопасности зависит то, насколько уверен может быть руководитель фирмы в компетентности своих сотрудников, в том, что предприятие не поддастся опасности по вине персонала. Процесс защиты предприятия от опасности начинается на этапе подбора работников на существующие вакансии. А именно буквально с первой минуты, когда лицо, занимающееся отбором персонала, видит кандидата на трудоустройство. И этот процесс защиты существует непрерывно во весь период функционирования предприятия, так, как непрерывно функционирует на нем его персонал.

Субъектом исследования является промышленное предприятие ООО «НПО «ЗЗЧДД». За анализируемый период наблюдается изменения в организационной структуре, которые обусловлены введением новых должностей. В целом организационная структура организации представляет собой линейно-функциональный вид. Отмечаемые недостатки структуры лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ организации, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.  За 3 года произошло незначительное увеличение численности персонала (всего на 4 человека), но за счет значительного роста выручки от реализации (почти 45%) произошел рост производительности труда (на 40%). Данный факт говорит об увеличении эффективности использования трудовых ресурсов.

67 % сотрудников считают работу в компании интересной, 18,3% сотрудников готовы сменить место работы, 8,3 % считают, что могут работа их не удовлетворяет. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 70 % персонала. Тем самым, мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании. Диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показал необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности перед работодателем и соответственно повысит уровень кадровой безопасности.