Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие кадровой стратегии организации).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 03.07.2023

Просмотров: 102

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Так же и хорошо, что строго распределены обязанности, зоны
ответственности, нормативы времени. Всё взаимодействует по определённому распорядку о порядке, ведутся строгие проверки соответствия нормам и регламентам.

Если какой-то из регламентов или стандартов был не соблюдён, то сотрудник лишается бонусов. Помимо этого, за просроченный товар (по акции «товар годности»), найденный покупателем в чьей либо зоне ответственности, сотрудник, чья это зона, лишается заработанной платы на 50%». Это достаточно строго. Получается управление строится не на доверии, не на мотивации, не на стимулах и бонусах, а на страхе и строгости. Может это и хорошо – чистота и порядок на полках, хорошая прибыль. Но могут ли люди постоянно работать в условиях строгости и контроля. Мотивация, получается, очень слабая, небольшие премиальные (практически нет), зато есть лишения и нет денежных поощрений, да социальные поощрения заработать очень сложно. Это необходимо взять во внимание.

Мы предлагаем следующий путь к усовершенствованию этой области
управления.

1. Нет замечаний в течении определённого времени, допустим
отчётный период месяц, получай премию к заработной плате. Тогда и
лишение бонусов при «попадании» не так будет обидно. У сотрудников
появится интерес соблюдать все предписанные строгие регламенты. Ещё как
стимул, предлагаю бонус за большой срок службы в этом магазине, допустим
5 лет без замечаний и пререканий – премировать однократно или увеличить
жалование, как за профессионализм. А то как-то не очень получать наравне с
новичками, 5 лет это немалый срок и его ещё надо отработать, и достойно
отработать. Причём такую строгость и контроль не каждый выдержит. Взять
ту же стажировку, ещё одно слабое место в компании. Стажировка проходит
за 3 дня, адаптация – один месяц. За этот месяц очень мало кто адаптируется
удачно и остаётся работать на благо компании. Как показывает практика,
большая часть не выдерживает и уходит, не дойдя до конца времени
адаптации. Необходимо увеличить время стажировки, чтоб новичок смог привыкнуть получше, научиться всему и чувствовать себя уверенней, когда останется один на один со своей новой деятельностью, потому как компания любит строгость и контроль, и за 3 дня к этому не привыкнешь и не выучишь все регламенты, нормы, речевые обороты и обязательно после проверок начнётся лишение бонусов, потому что не сразу работа доходит до автоматизма.

2. Следующее предложение для успешного управления необходимо
устраивать небольшие передвижки между персоналом и отправлять по сети
компании на обмен опытом, и не только по сети, а так же по цехам,
производствам. Обменявшись опытом и поработав на новом
месте, сотрудник лучше воспринимает общую цель и направление компании,
вдохновляется новыми идеями и перспективами, лучше понимать для чего он
вообще работает здесь и стремиться к наилучшим результатам. Передвижки
не должны оставаться в рамках только города. Сеть большая, обмен опытом
будет полезен и между розничными единицами всего округа, по всей Оренбургской области. Отправить сотрудников в командировку для обмена опытом в соседний город, в другую сеть (по договору руководств обеих сетей), а от туда направить сюда своего сотрудника. Восприятие одной сети в разных городах, а так же опыт других, может оказаться совсем не одинаковым.


Руководство управляющий персонал стоит отправить на учёбу за рубеж
изучить язык, программное обеспечение, менеджмент. Принять опыт
управления персоналом в другой стране – это отличное получения опыта.
Посмотреть, как там управляют персоналом, поучиться у них и привезти к нам новые идеи. При этом надо заключить трудовое соглашение компании с
сотрудником, в котором сотрудник обязуется после учёбы проработать в
компании определённый срок, например 3 года. В случае несоблюдения
контракта, с сотрудника взимается неустойка или штрафные санкции в сумме
стоимости обучения и сопутствующих расходов.

3. Уровень сервиса на предприятиях напрямую зависит от уровня
профессиональной подготовки персонала. В компании работает высококвалифицированный управленческий персонал, а так же маркетологи, которые и занимаются отбором кадров. Но успешное функционирование компании так же зависит от их способности подбирать необходимый квалифицированный персонал, потому как в компании всё равно присутствует небольшая текучесть кадров, особенно на начальной стадии трудовой деятельности в компании. Данная стратегия
хорошо работает, но её необходимо усовершенствовать, добавив усилий при разработке программ по найму. Выдвинем предложение ввести в штат
высококвалифицированных психологов (таковых не имеется в компании),
которые должны разработать ряд высокоэффективных программ по отборе
кадров. И совместная работа маркетологов и психологов, разработка единых
программ подбора кадров это однозначно успех компании.

4. Ещё большой минус на предприятии, это различия в статусе. На
предприятии существует строгая иерархия, которую персонал чётко должен
соблюдать, отсутствует совсем обмен информацией между финансовой
деятельностью и общих стратегий, и, как следствие, отсутствие степени
доверия по отношению к работникам. Необходимо давать персоналу свободу
в определённой степени в рамках своей структуры.
Очередное предложение по усовершенствованию работы с персоналом
это выработать ещё одну стратегию этой области – экспериментальное
создание самоуправляемых команд особенно в областях, где концентрируется внимание на творчестве, разработке нововведений.
Создание отделов или служб нужно компании. Это должны быть или
дополнительные специализированные отделы производств или отдельно
самостоятельно существующие. Например, совершенствование стратегий
нуждается в нововведениях любого направления. Допустим увеличение
ассортимента своего производства, в том числе и бытовой химии (цены на
бытовую химию в компании немного завышены, а создание своего
производства сократит дополнительные расходы на приобретение,
транспортировку и многое другое) нуждается в дополнительных трудовых
ресурсах, разработке, испытания, введения, а потом уже производства. То есть это служба по разработке новых производств.


Заключение

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения
вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная
стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто
текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную
цель и главную перспективу.

Своевременная разработка любого предприятия позволяет его
руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды
хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на
латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, разработка любого предприятия – или стратегическое
планирование – позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а
добиться существенных конкурентных преимуществ.

Разработка позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть
ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет
предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние
преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических
целей.

По итогам исследования предприятия можно сделать вывод о том, что
на сегодняшний момент для компании ООО «Городской торг» приемлемы
следующие стратегии:

– концентрированного роста, а это и усиление позиции на рынке
(увеличение ассортимента своей продукции, своего производства), и
стратегии развития рынка, стратегии развития продукта;

- из стратегий интегрированного роста нам хорошо подходят стратегии
вперёд идущей вертикальной интеграции, стратегия диверсификации (служба по работе с рынком ново технологичных продуктов и появления новинок (чтобы быть первыми);

- стратегии сокращения, здесь для нас больше подойдут стратегии
сокращения (закрытие некоторых неперспективных магазинов (отслеживание
перспективных и неперспективных проектов) ну и стратегию сокращения
расходов не стоит совсем исключать из списка перспективных стратегий
(особенно в период кризиса в стране).

А так же что уровень кадровой политики предприятия достаточно
высокий, это говорит о том, что компания работает слаженно. Уровень
обучения кадров, проведение аттестаций и налаживания организационной
структуры, культуры находится на должном уровне. Компания ООО
«Городской торг» является динамично развивающейся и несомненным лидером в своей сфере деятельности, в целом финансовое положение предприятия является устойчивым, структура кадрового состава соответствует деятельности предприятия, кадровая политика компании в общем является удовлетворительной.


Причиной небольшой текучести кадров в компании
являются проблемы мотивационного характера, проблема на этапе адаптации
новичков, а так же огромное число проверок и контроля (контрольная
функция сильно завышена).

В курсовой работе предложены следующие пути совершенствования:

1. Улучшить атмосферу предприятия внутри персонала;

2. Повысить уровень обслуживания и квалификации персонала;

3. Наладить работу с маркетинговой службой;

4. Придерживаться прежней политики зон ответственности и
нормативности.

5. Повысить уровень мотивации и стимулирования.

Список использованных источников

1 Устав ООО «Городской торг» (редакция Устава в соответствии с
Федеральным законом № 312-ФЗ от 30.12.2016г.)

2 Армстронг М. Практика управления человеческими
ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2012

3 Управление персоналом организации: Учебник/Под ред.
А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с. –
(Высшее оразование)

4 Купцов М.М. Стратегический менеджмент. Учебное
пособие. М. РИОР, ИНФРА-М, 2011, 184 с.

5 Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании или
маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н. С. Носова. — 2-е изд. — М.: Дашков и К, 2011

6 Булышева Т.С. Моделирование рыночной стратегии
предприятия: курс лекций / Т. С. Булышева, К. А. Милорадов, М. А. Халиков; Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова (РЭА). — М. Экзамен, 2012

7 Педагогика и психология : учебник Л. Д. Столяренко, С. И.
Самыгин, В. Е. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс. – 2016. – 636с.

8 Гурков И.Б Принципы устойчивого развития коммерческой
фирмы//Экономическая наука современной России. 2011. № 3. С. 91-100

9 Менеджмент лидеров вместо менеджмента начальников
Маслов В.И. в журнале Финансовый бизнес, издательство Анкил (М.), 2010,
№ 1, с.23-32

10 Долгопятова Т.Г. Концентрация собственности в российской
промышленности. Отв. ред.: Е. Г. Ясин. Кн. 4.М. : Издательский дом
НИУВШЭ, 2012

11 Московская А. А. Перспективы и барьеры государственного
содействия развитию социального предпринимательства в России // М. :
Издательский дом НИУ ВШЭ, 2012. С. 167-175

12 Михальченко, Екатерина Валентиновна Совершенствование
корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации
сотрудников. Томский политехнический университет (ТПУ) — 2012 — Т. 320 [С. 18-22]

13 Частоступова, М.В. Влияние социокультурных
особенностей страны на практику управления персоналом — Томск. Изд-во
ТПУ, 2012 — [С. 166-168]