Файл: Эффективный лидер и его команда (Понятие лидерства и роль лидера в управлении персоналом).pdf

Таким образом, приоритетным прикладным направлением развития организационной культуры является создание условий для трансферта (перехода) лидерства из «неявного» в «явное». С одной стороны, это обусловлено одновременной мотивацией на достижение цели и поиск решения, когда немаловажную роль играет культура всех участников группы (сотрудничество или искажение, сокрытие информации). С другой стороны, лидерство является долговременным источником функционирования организации^[20].

Развитие лидерства заключает в себе развитие более открытой и коллективной структуры, в которой лидерство развито не на бумагах, а на практике. Как и любой социальный процесс, оно должно вовлекать каждого в организации. Здесь особое внимание уделяется развитию таких отношений между людьми, которые в дальнейшем будут увеличивать ценность организации. В основе этой модели отношений лежит приверженность членов организации общим задачам, подкрепляемая взаимным доверием и уважением. Важность развития лидерства не умаляет важности развития лидера. И то, и другое необходимо рассматривать системно, чтобы повысить лидерскую эффективность в организации^[21].

Таким образом, развитие лидера и развитие лидерства должны быть интегрированы в новую лидерскую концепцию, которая будет увязана с основными целями и стратегией организации. Если удастся этого достигнуть, то развитие лидерства окажет максимально возможное влияние на эффективность работы предприятия^[22].

Силы, которые стимулируют необходимость развития лидерства, исходят и от внешней, и от внутренней сред организации. В качестве ключевых элементов внешней среды рассматриваются быстрые технологические достижения, высокий уровень неопределённости, острая мировая конкуренция и сильная коммуникативная напряжённость между участниками взаимодействий. Всё это, а также мгновенное распространение и доступность знаний, вызванные появлением компьютерных технологий, заставляют компании сглаживать уровни организационных структур и децентрализовывать принятие решений, чтобы стать более гибкими и быть в состоянии быстро реагировать на изменения.

Постоянно возрастает применение межфункциональных проектных и процессных команд, и теперь у лидеров, наряду с их непосредственными подчинёнными, есть группы, которые бросают вызов традиционной роли лидера, который больше не рассматривается просто как «босс», но как координатор, тренер и консультант. Также существенные изменения происходят с ценностью человека, с требованиями, предъявляемыми к работникам, и с потребностью в рабочей силе^[23]. Сегодня подчинённые ожидают от своих руководителей, чтобы те были более компетентными в межличностном плане. Только тогда они смогут оказывать влияние как лидеры организации^[24].

Для развития лидера и лидерства на практике обычно используются такие методы, как 360-градусная обратная связь, коучинг и наставничество топ-менеджеров, линейных руководителей или внешних консультантов, создание сетей, активное обучение, особые рабочие задания, корпоративные кейсы, компьютерное моделирование, экспериментальное обучение и, конечно, мастер-классы развития лидерства со штатными или внешними тренерами^[25]. Программы развития лидерства обычно разрабатываются и проводятся либо специалистами по персоналу, либо внешними консультантами, либо учебными координаторами. Причастность генерального директора или команды топ-менеджеров к процессу развития лидерства в компании в большинстве случаев довольно ограниченна^[26].

Программы, направленные на развитие лидерства, являются намного более сложными в разработке и реализации, чем программы, направленные на развитие навыков и компетенций отдельных лидеров. Методы развития лидерства должны предоставлять работникам возможность обучаться на своей работе. Таким образом, развитие лидерства должно происходить в условиях постоянной рабочей инициативы, но при этом опираться на стратегически важные для организации рабочие приказы и документы.

Успех интеграции программы развития лидерства в повседневную деятельность организации является определяющим фактором для эффективного развития лидерства. Результаты развития лидерства во многом зависят от усилий, поддержки, преданности и активного участия линейных руководителей, команды топ-менеджеров и генерального директора^[27].

Существует множество причин, почему лидеры должны создавать других лидеров. Лидеры передают своим последователям собственный опыт и знания^[28]. Они служат ориентиром для общих целей и действий, определяют стратегию и направление принятия решений, которым подчинённые будут следовать. Однако, помогая другим расти и повышая эффективность их деятельности, лидеры ещё сильнее развивают свои навыки, знания и интуицию и сами лучше справляются с их нынешними задачами, что позволяет им брать на себя более сложные лидерские обязанности^[29].

Линейные руководители также могут играть ключевую роль в изменении организационной культуры посредством передачи надлежащих заданий и поведения своим последователям. В свете этого успешное развитие лидерства идеально дополняет внедрение непрерывного обучения и культуры лидерства в организации. Также значительное внимание надо уделять потенциалу саморазвития лидеров на всех уровнях. Крайне важно, чтобы в современных быстро меняющихся условиях сотрудники имели возможность взять на себя ответственность за своё собственное развитие. Саморазвитие – важный фактор успеха, так как он способствует непрерывному обучению^[30].

Однако саморазвитие зависит не только от отдельных лидеров, но и должно поддерживаться линейными менеджерами и отделом по персоналу, то есть должны использоваться 360-градусная обратная связь, тренерство, наставничество и HRM-системы. Системы управления персоналом (то есть найм, отбор, обучение и развитие) должны также сопутствовать развитию квалифицированных, мотивированных и уполномоченных сотрудников, которые вовлечены в действующую лидерскую стратегию организации. Когда лидерство развито на всех уровнях, сотрудники действуют скорее как собственники и предприниматели, а не просто как наемные работники. Они берут на себя инициативу по решению проблем, действуют с ощущением срочности и готовности экспериментировать. Кроме того, они еще больше создают, сохраняют и твердо придерживаются систем и процессов, созданных для регулирования и вознаграждения этих распределенных стилей работы на основе лидерства^[31].

Следующие элементы позволяют определить, развивает ли организация лидерство: организация постоянно фокусируется на развитии лидеров на всех уровнях; организация обладает культурой, которая ценит лидерское поведение; организация установила ценности и принципы, касающиеся лидерского поведения; лидерское поведение поддерживается и вознаграждается; структуры способствуют лидерскому поведению; линейные менеджеры лично вовлечены в развитие других лидеров; линейные менеджеры активно занимаются развитием других лидеров посредством их практического обучения, коучинга и наставничества; развитие лидерства – приоритет стратегической важности для организации^[32].

Также возможности для тренировки лидерства предлагаются на всех уровнях; обучение присуще всему, что люди делают; желаемые лидерские стили работы ясны для всех в организации; проводятся систематические упражнения для развития навыков лидерства. Растущее признание того, что развитие лидерства включает в себя больше, чем просто развитие отдельных лидеров, ведет к большей ориентации на среду, в которой развивается лидерство. В случае постоянных изменений необходимость в коммуникации, координации, консенсусе и рациональном приятии решений увеличивается^[33].

Таким образом, организации, действующие в быстро изменяющихся и неблагоприятных условиях среды, вынуждены вырабатывать механизмы и системы, которые позволят людям выдержать мощный напор негативного воздействия внешних факторов. Действительно, лидерство по принципу «сверху-вниз» в современных организациях угрожает долгосрочному процветанию организации, и «в настолько сложном и продвинутом обществе, как наше, самые срочные проекты требуют совместного вклада многих талантливых людей, работающих вместе»^[34].

В результате лидерство, принятие решений и стратегическое мышление должны быть распространены на всех уровнях. Растущее признание того, что развитие лидерства основывается на распространении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы, также подчеркивает его стратегическую важность для организации^[35]. Но между тем практика показывает, что в большинстве организаций развитие лидерства не является ни стратегической целью, ни неотъемлемой частью процесса разработки конкурентной стратегии. Большинство организаций, даже если они и признают важность развития лидерства, отстают в его фактическом достижении в основном потому, что все еще путают развитие лидерства с обучением. Однако для успешной реализации своей корпоративной стратегии организациям нужно развивать соответствующие способности у своих сотрудников. Ведь сотрудники крайне важны как участники непосредственной реализации стратегии, так как именно они способны внести свой вклад в достижение долгосрочных целей предприятия.

Выводы.

Руководство и лидерство — необходимые составляющие эффективного управления организацией, представляющие собой координацию отношений членов социальной группы и реализующие процессы социального влияния в коллективе.

Развитие лидерства, как сложное явление, включает в себя взаимодействие лидера и социальной и организационной среды и охватывает системную парадигму, согласно которой лидерство развивается на практике. Развитие лидерства можно рассматривать как стратегию интеграции, помогающую людям понять, как относиться к другим, согласовывать свои усилия, осознавать обязательства, а также развивать широкие социальные сети, применяя самопознание к социальным и организационным требованиям.

Развитие лидерства основано на увеличении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы; это результат хорошо согласованных мероприятий, направленных на развитие сотрудников, помогающих им учиться с помощью своей работы и руководства. Также развитие лидерства должно быть интегрировано в повседневную практику и, таким образом, стать частью корпоративной культуры организации.

ГЛАВА 2. ИССЕЛЕДОВАНИЕ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ИНДИТЕКС»

2.1. Краткая характеристика компании «Индитекс»

«Индитекс» — испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой под маркой «Zаrа». На конец 2016 г. в России открыто 255 магазинов компании.

По данным маркетингового исследования, на мировом рынке одежды определились лидеры: крупнейшим продавцом стала Zаrа, обогнавшая Gаp и H&M. Бывший мировой лидер розничной торговли одеждой, американская сеть Gаp опустилась на второе место. На третьем месте - шведская сеть Hennes & Mаuritz (H&M).

Существуют несколько линий Zаrа, ориентированные на разных потребителей:

• Zаrа wоmаn. Одежда изготавливается из натуральных тканей – шелка и шерсти. Чаще всего ее выбирают успешные и деловые женщины, одежда также подойдет молодым барышням, желающим выглядеть эффектно и стильно. Более дорогой сегмент, чем Zаrа Bаsic.
• Zаrа Bаsic. В составе моделей есть синтетика. Одежда в этой линии выполнена из простых материалов, поэтому и цена на них ниже. Линия Zаrа Bаsic доступна самому широкому кругу покупателей.
• Zаrа TRF. Яркая молодежная линия одежды. Неожиданные ходы и применение различных материалов всегда привлекают к себе внимание.
• Zаrа Mаn. Мужская линия одежды.
• Zаrа Hоme.Товары для дома.

Организационная структура компании является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В компании «Индитекс» используется линейная организационная структура.

Директор по развитию

Директор магазина

Управляющий

Старший кассир

Продавцы-консультанты

Рис. 1 Организационная структура управления компании «Индитекс» (в России)

Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична.

2.2. Оценка лидерского потенциала работников

Оценим лидерский потенциал работников исследуемой компании на примере магазина «Zara», расположенного по адресу: г. Красноярск, ул. 9 Мая, 77, ТРЦ Планета, эт. 1.