Файл: Эффективный лидер и его команда (Понятие лидерства и роль лидера в управлении персоналом).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 90
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.Понятие лидерства и роль лидера в управлении персоналом
1.2. Развитие лидерства в организации
ГЛАВА 2. ИССЕЛЕДОВАНИЕ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ИНДИТЕКС»
2.1. Краткая характеристика компании «Индитекс»
2.2. Оценка лидерского потенциала работников
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ И ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ ЛИДЕРА
Затраты на реализацию индивидуального плана обучения управляющего магазином представлены в таблице 4.
Таблица 4
Затраты на реализацию индивидуального плана обучения управляющего магазином
|
Статья затрат |
Стоимость, руб. |
|
1 |
2 |
|
Курс «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» |
14 000 |
|
Семинар «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях» |
бесплатно |
|
Специальная литература |
|
|
Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100 %, 2013. |
500 |
Продолжение таблицы 4
|
1 |
2 |
|
Мельник Ш. Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. |
489 |
|
Дэн С. Кеннеди. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль. – М.: Альпина Паблишер, 2013. |
477 |
|
Итого затрат |
15 466 |
На финансирование индивидуальной программы обучения управляющего магазином предполагается направить 15 466 руб. (программа рассчитана на три месяца).
Выводы.
В целях развития управленческого потенциала работника и его лидерских качеств разработана структура индивидуального плана развития, а также в соответствии с картой профессиональных компетенций и результатов оценки. Индивидуальный план развития на три месяца управляющего магазином включает посещение обучающего семинара «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях» в целях развития коммуникативных навыков, лидерских качеств, а также курса «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» для углубления знаний в сфере коммерции.
Заключение
Руководство и лидерство — необходимые составляющие эффективного управления организацией, представляющие собой координацию отношений членов социальной группы и реализующие процессы социального влияния в коллективе.
Развитие лидерства, как сложное явление, включает в себя взаимодействие лидера и социальной и организационной среды и охватывает системную парадигму, согласно которой лидерство развивается на практике. Развитие лидерства можно рассматривать как стратегию интеграции, помогающую людям понять, как относиться к другим, согласовывать свои усилия, осознавать обязательства, а также развивать широкие социальные сети, применяя самопознание к социальным и организационным требованиям.
Развитие лидерства основано на увеличении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы; это результат хорошо согласованных мероприятий, направленных на развитие сотрудников, помогающих им учиться с помощью своей работы и руководства. Также развитие лидерства должно быть интегрировано в повседневную практику и, таким образом, стать частью корпоративной культуры организации.
Практические аспекты проблемы лидерства исследованы на примере компании «Индитекс» (сеть магазинов «Zara»).
В компании «Индитекс» используется демократичный стиль руководства. То есть, руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии каких либо решений.
Оценка лидерского потенциала работника имеет первостепенное значение при принятии решения о назначении на должность. Проведенное исследование показало, что в настоящее время возраст директора исследуемого магазина «Zara» в г.Красноярск - пенсионный. Потенциальным претендентом на эту должность является управляющий магазином. В связи с этим в работе проведена комплексная оценка качеств управляющего магазином, в том числе лидерского потенциала.
По результатам исследования сделан вывод, что лидерские компетенции развиты на базовом уровне, но не на уровне мастерства. Управляющему не всегда удается транслировать организационные ценности другим сотрудникам, формировать у подчиненных чувство принадлежности к организации, веру в её успех.
Для оценки ролевой направленности управляющего магазином «Zara» использованы мнения экспертов. Сделан вывод, что по своей ролевой направленности управляющий магазином «Zara» является стратегом. Качества лидера оценены в 2 балла из 3 максимальных, то есть требуют развития.
Для оценки стиля руководства использован тест Блейка-Мутона. Полученный результат, в большей степени характерен для производственно-командного управления, то есть сочетает в себе достаточно высокую степень внимания к подчиненным и высокое внимание к процессуальной деятельности.
В целях развития управленческого потенциала работника и его лидерских качеств разработана структура индивидуального плана развития, а также в соответствии с картой профессиональных компетенций и результатов оценки. Индивидуальный план развития на три месяца управляющего магазином включает посещение обучающего семинара «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях» в целях развития коммуникативных навыков, лидерских качеств, а также курса «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» для углубления знаний в сфере коммерции.
Список литературы
- Бехтерев А.В. Современный взгляд на проблему лидерства в организации // Известия Уральского федерального университета. Серия 3: Общественные науки. 2007. Т. 51.№ 3. С. 46-49.
- Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://lidlib.cоm/cаtegоry/, (дата обращения 25.05.2014).
- Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании [Электронный ресурс] // «ПСИ-ФАКТОР» – информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. Режим доступа: http:// psyfаctоr.оrg/lib/lider5.htm (дата обращения: 01.03.2013).
- Лугинина А.А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 1. С. 323-323.
- Максвелл Д. Лидер на 360: Как повысить свое влияние на любой должности в организации. Минск: Попурри, 2007. 415с.
- Мингалева Ж.А. К вопросу о взаимосвязи корпоративной культуры и инновационного развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2011. № 4. С. 42-46.
- Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129.
- Первушина О. Н. Власть. Лидерство. Руководство: Учебное пособие / Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2012. 206 с.
- Шинина Т.В. Лидерство: ключевые проблемы и направления исследований // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2011. № 2. С. 104-117.
- Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.
Приложение 1
Опросник для оценки уровня компетенций управленческого персонала
|
Уровень компетенции |
Оцениваемый параметр |
Наличие признака |
|
1 |
2 |
3 |
|
Видение бизнеса |
||
|
0 |
Мыслит хаотично. Делает нелогичные, противоречивые выводы. |
|
|
Оперирует отдельными фактами, «вязнет в деталях» |
||
|
Не интересуется бизнес-процессами организации. Мыслит сугубо в рамках своих непосредственных обязанностей. |
||
|
Не думает о роли организации на рынке в целом. Занимается решением задач своего подразделения. |
||
|
Погружен в текучку. Считает бессмысленным думать о долгосрочной перспективе. |
||
|
1 |
Успешно анализирует небольшие объемы однородной информации. Ошибается в значимости информации. Делает поверхностные или недостаточно логичные выводы. |
|
|
Видит только очевидные взаимосвязи между элементами. Затрудняется в определении взаимовлияния элементов системы, ошибается в установлении причин и следствий. Углубляется в детали и теряет целостное видение картины. |
||
|
Хорошо понимает, какие бизнес-задачи решает его подразделение. Задачи остальных подразделений представляет в общем виде. Не стремится разобраться в их взаимосвязях. |
||
|
Знает отдельные аспекты рыночной ситуации в своей отрасли. |
||
|
Видит оперативный горизонт задач. Не уделяет внимания долгосрочной перспективе. Отслеживает наиболее очевидные проблемы и возможности в работе. |
||
|
2 |
Успешно анализирует разноплановую информацию. Отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость информации в заданном контексте. Делает логичные выводы. |
|
|
Формирует целостную картину ситуации, проблемы. Видит все ключевые факторы, влияющие на ситуацию. Понимает, каких элементов недостает для получения целостной картины. |
||
|
Целостно видит бизнес-процессы в организации и взаимосвязи между ними. Видит основные факторы эффективности и «узкие места» во взаимодействии бизнес-функций. |
||
|
Понимает отраслевую специфику, актуальное состояние бизнеса и его основные тенденции |
||
|
Прослеживает ситуацию в долгосрочной динамике. Заранее видит потенциальные возможности и проблемы в работе. |
||
|
3 |
Глубоко понимает отраслевую специфику, а также особенности всех ключевых бизнес-процессов организации и взаимосвязи между ними. Понимает, как их следует «настраивать» по отношению друг к другу. |
|
Продолжение приложения 1
|
1 |
2 |
3 |
|
Систематизирует информацию о состоянии рынка. Прогнозирует основные тенденции развития рынка. Оценивает, как они могут повлиять на деятельность организации. Четко представляет место и задачи организации в контексте рынка. |
||
|
Анализирует результаты текущей работы, исходя из перспектив развития ситуации |
||
|
Коммерческое мышление |
||
|
0 |
Не задумывается об экономической целесообразности собственной деятельности и деятельности своего подразделения. Действует без учета экономических расчетов |
|
|
1 |
Понимает необходимость учета экономических показателей в своей деятельности и деятельности подразделения. На практике ориентирован в большей степени на заданные целевые показатели, нежели на получение дополнительной прибыли. |
|
|
Принимает во внимание экономическую целесообразность тех или иных действий для организации в целом. В тоже время при оценке своей деятельности опирается на привычные ориентиры (планы, объемы, сроки). |
||
|
Принимает во внимание экономическую целесообразность тех или иных действий для организации в целом. В тоже время при оценке своей деятельности опирается на привычные ориентиры (планы, объемы, сроки). |
||
|
2 |
Мыслит в терминах экономической выгоды. Из всего многообразия альтернативных действий выбирает экономически оправданные варианты. |
|
|
Планирует и осуществляет свою деятельность, ориентируясь на экономическую целесообразность как на ключевой критерий оценки своей работы и работы своего подразделения. |
||
|
3 |
Внедряет в качестве нормы экономический подход в планировании и осуществлении рабочей деятельности. |
|
|
Организация и контроль |
||
|
0 |
Движется к цели без плана, по наитию. |
|
|
Не умеет распорядиться ресурсами. Постоянно сталкивается с тем, что действие невозможно осуществить из-за отсутствия ресурсов или несогласованности с планами других. |
||
|
Ограничивается разрозненными поручениями. Ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. |
||
|
Контролирует исполнение от случая к случаю. Принимает плохо сделанную работу. Не дает обратной связи, либо дает обратную связь, оскорбляющую подчиненного |
||
|
1 |
Ошибается в расстановке приоритетов, переоценивая либо недооценивая важность тех или иных задач, мероприятий. |
|
|
Не всегда учитывает, какие ресурсы требуются для реализации плана. При планировании либо не учитывает возможной нехватки ресурсов, либо неоправданно перестраховывается (закладывает избыточные ресурсы). |
||
|
Частично координирует работу, упускает из внимания ряд процессов. Не всегда верно определяет, какие именно дела необходимо перепоручить. |
||
Продолжение приложения 1
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Контролирует конечный результат, упуская промежуточный контроль. Дает обратную связь подчиненным в обобщенном виде, без конкретизации ошибок и ожиданий на будущее |
|
|
2 |
Ошибается в расстановке приоритетов, переоценивая либо недооценивая важность тех или иных задач, мероприятий. |
|
|
При планировании четко расставляет приоритеты в своей работе и работе команды. |
||
|
Под каждый этап четко планирует и распределяет необходимые ресурсы (материальные, временные, человеческие) |
||
|
Обеспечивает эффективную координацию и согласованную работу всех исполнителей в зоне своей ответственности. Правильно распределяет задачи между исполнителями. |
||
|
Организует эффективный контроль промежуточных и итоговых результатов. Конструктивно и вовремя дает обратную связь подчиненным. |
||
|
3 |
Ясно понимает не только задачи своего подразделения, но и задачи других подразделений, смежников, вышестоящего руководства. Формулируя рабочие задачи, согласовывает их с целями более высокого уровня. |
|
|
Планирует текущую деятельность так, чтобы она работала на достижение стратегических целей. |
||
|
Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и подразделения в целом |
||
|
Ясно понимает не только задачи своего подразделения, но и задачи других подразделений, смежников, вышестоящего руководства. Формулируя рабочие задачи, согласовывает их с целями более высокого уровня. |
||
|
Планирует текущую деятельность так, чтобы она работала на достижение стратегических целей. |
||
|
Ответственность |
||
|
0 |
В ситуациях, требующих управленческих решений, теряется, ждет детальных инструкций. Нуждается в постоянном внешнем контроле со стороны руководства. |
|
|
Ответственность за отсутствие результата, некачественный результат своей работы полностью перекладывает на руководство, коллег и подчиненных. |
||
|
Видит ключевую причину неудач во внешних обстоятельствах или в действиях других людей. |
||
|
В ситуациях, требующих управленческих решений, теряется, ждет детальных инструкций. Нуждается в постоянном внешнем контроле со стороны руководства. |
||
|
1 |
Уверенно принимает решения в типовых ситуациях с известным алгоритмом. При отсутствии известного алгоритма решения проблемы затягивает принятие решений, ожидая инструкций «сверху». |
|
|
Предпочитает разделять ответственность за принимаемые решения и действия с руководством или другими сотрудниками. |
||