Файл: Обучение персонала организации на примере ресторана «Мечта».pdf

1. Командировки

2. Зеркальная работа / замещение / обмен обязанностями

3. Введение в новую роль

4. Профессиональное развитие (например, исследовательская работа)

5. Использование библиотеки

6. При профессиональной подготовке (например, ведение курсов)

7. Проектная работа

8. Развивающая деятельность внутри подразделения

9. Корпоративные тренинги.

Внутреннее корпоративное обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает следующие эффекты:

1. Каждый сотрудник осознает опыт компании, ее конкурентные преимущества.

2. Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании, что позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности.

3. В процессе корпоративного обучения возникает возможность планирования развития нужных компании компетенций сотрудников, формирование навыков поведения.

4. Внутреннее обучение за счет эффекта групповой синергии позволяет вырабатывать стимулы для развития и движения вперед каждого сотрудника, а также компании в целом.

5. Корпоративное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, традиции компании.

6. Важнейшим эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании.^[7]

Вместе с тем одним из сдерживающих факторов развития системы обучения и повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы обучения и повышения квалификации ресурсы. Так, малозатратным и эффективным способом обучения и повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы.

Среди современных видов обучения и повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов. Корпоративный тренинг представляет собой подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в конкретной организации. Конечная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, повышение эффективности ее работы.

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга - от одного до пяти дней.^[8]

Как показывает практика, основу выбора тренинговых программ составляет уровень проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает конкретный тренинг. В зависимости от этого тренинговые программы подразделяются по следующим уровням:

1. Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к потребностям, связанным навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения данной проблемы достаточно обучить конкретных работников, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.
2. Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обучением отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.
3. Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обучением отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование. ^[9]

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выходит далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации. Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что увеличение на 10 % расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%.

В российских условиях обращение к «учебному режиму» нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений. Вместе с тем и российская практика позволяет выделить эффективность данной формы корпоративного обучения, поскольку корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений, где обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. При этом руководство принимает решение о проведении тренинга исходя из потребностей в управлении изменениями.^[10]

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Глава 2. Анализ квалификации персонала на примере ресторана «Мечта»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ресторана

Ресторан «Мечта» - один из лучших ресторанов на правом берегу Невы. Ресторан создан 15 марта 1997 г. Юридический и фактический адрес ресторана – г. Ноябрьск, Холмогорская, 11. функционирует в соответствии с кодексом РФ, Федеральным , прочими нормативно - актами РФ, а Уставом.

Целью деятельности «Мечта» является прибыли. Для достижения цели в с Уставом и действующим анализируемое предприятие населению услуги питания.

«Мечта» позиционирует как Art-Ресторан, сочетая о гастрономическое и искусство досуга.

игровой зоны, отдельный бар, где посетители выпить пива, за любимую или выкурить сигару.

структура ресторана «» представлена на рис. 2.1. Она может охарактеризована как – функциональная.

Акционеры

бухгалтер

Управляющий

Директор

Шеф повар

Администраторы

Повара

Бармены

Кух. Помощник

Мойщицы

Зам. управляющего

Охрана

Рис. 2.1. Организационная ресторана «Мечта»

технико-экономические показатели, хозяйственную ресторана «» в 2014-2016 г.г, в табл. 2.1. Как видно из данных, эффективность деятельности «Мечта» увеличивается. от продаж в 2016 г. по сравнению с прошлым на 6193 тыс. руб., или на %. Увеличилась как прибыль от (на 6695 тыс. руб., или на 163.53 %), так и прибыль (на 4463 тыс. руб., или на %). Рентабельность также имеет тен к росту – с 5.73 % в 2014 г. до % в 2016 г.

Таблица 2.1

технико-экономические деятельности ресторана «» за 2014-2016 г.г.

тыс. руб.

Рентабельность в 2016 году 14.90 %, что на 7.77 процентных выше, чем в прошлом . Затраты на 1 продаж снизились с 0.91 руб. в году до 0.79 руб. в 2016 .

Среднегодовая стоимость в 2016 составила 37581 тыс. руб., что на тыс. руб. (на 16.39 %) больше показателя 2015 и на 8064 тыс. руб. (на %) больше значения года.

Среднегодовая основных средств в г. снизилась по с прошлым годом на тыс. руб. (на 14.15 %) и по сравнению с г. – на 908 тыс. руб. (на 9.00 %). Снижение стоимости средств про по причине их износа.

стоимость оборотных увеличивается, что свидетельствует о мобильности ресторана «Мечта» и положительно. В 2016 г. оборотных активов 27037 тыс. руб., что аналогичного показателя года на 6909 тыс. руб., или на %.

Стоимость собственного ресторана «» также имеет к росту. В 2016 г. показатель составил тыс. руб., увеличившись по с прошлым годом на тыс. руб. (на 16.64 %). Темп собственного капитала превышает роста всего ресторана «Мечта», что об укреплении финансового анализируемого и оценивается положительно.

использования имущества повышается. Так, рентабельность вов увеличилась с 2.34 % в г. до 20.53 % в 2016 г. в 2016 г. составила 5.64 руб., что на 1.38 руб. (на %) больше, чем в прошлом . Отрицательной заслуживает замедление оборотного капитала. его оборачиваемости в 2016 г. по сравнению с годом на 29.6 дней и 191.10 дней.

численность персонала «Мечта» со 165 чел. в 2014 г. до 172 чел. в 2016 г. труда в 2016 г. по с прошлым годом на 49.50 тыс. руб. в на одного работающего (на %). Среднемесячная заработная увеличилась меньшими (на 14.50 %), что об экономически обоснованной изации оплаты на предприятии.

По итогам можно вывод, что ресторан «» - относительно крупное общественного питания, оно и расширяется. Это ростом рентабельности, труда, увеличением имущества и собственного . Актуальными для ресторана «Мечта» в время является оборачиваемости и существенный основных производственных фондов.

2.2. Анализ квалификации персонала

квалификации персонала «Мечта» н с изучения его динамики, и структурной динамики (. 2.2 – 2.4, рис. 2.2).

Как видно из табл. 2.2, в г. в ресторане «» среднесписочная численность увеличилась по сравнению с уровнем очень - на 3 человека, или на 1.8 %. среднесписочной численности ресторана «Мечта» оценить положительно, так как ее произошло за основного персонала . При этом наиболее увеличилась численность кухни – на 4 в 2016 г. по сравнению с г. Среднесписочная численность за анализируемый период увеличилась (на 2 , или на 7,1 %. Среднесписочная численность персонала, менеджеров и бух в 2016 году по с уровнем года не изменилась.

2.2.

Динамика численности ресторана «Мечта» в -2016 г.г.

Чел.