Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией («Мистер Жюлебин»).pdf

Социальные гарантии

Постоянная часть ФОТ

Переменная часть ФОТ

Нерегулярные выплаты

Натуральные выплаты

Управление карьерой

Делегирование полномочий

Организация труда

Структурирование, регламентация, управление рабочим временем и отдыхом, отношения и коммуникации, контроль и оценка

Рисунок 8 - Система мотивации труда персонала после совершенствования

Это мероприятие основывается на придания системе мотивации и стимулирования новых качеств через формирование устойчивых элементов социальных гарантий, которые связывают между собой систему материального стимулирования и мотивации и нематериального. Причем социальные гарантии будут представлять собой единство социальных гарантий, определяемых сотрудникам нормами действующего законодательства (Трудовой кодекс) и социальными компонентами, которые предоставляются организацией.

2) Совершенствование мотивации персонала за счет формирования новой системы начисления заработной платы и премиальных выплат. Разберем ситуацию на примере сектора подготовки продукции к реализации. Составляем входные данные для расчетов:

- максимальный фонд оплаты труда – 2550 тыс.руб.;

- минимальный фонд оплаты труда – 2220 тыс.руб.

Плюс к этому приводим вариант оценки деятельности каждого работника (в баллах):

- выполнение дополнительных заданий – 10;

- соблюдение режима работы – 5;

- профессиональный рост - 12;

- общественная активность 4;

- соблюдение дисциплины – 16;

- качество работы – 20;

- экономия энергии и материалов – 10;

- снижение степени конфликтности в поведении – 5;

- отсутствие замечаний по работе – 8;

- поддержание рабочего места в надлежащем состоянии – 5;

- выполнение указаний администрации – 5.

Общая сумма оценки составляет 100 баллов.

Далее оценивается каждый работник. После проведения оценки получены следующие результаты: 99, 94, 97, 98, 93.

А_общ = (А₁+...+А_n) (3.1)

В соответствии с формулой 3.1 определяем общее количество баллов, которые получили сотрудники в результате оценки. А_общ = 98 + 93 + 97 + 90 + 97 + 94 = 569 .

Затем в соответствии с формулой:

Б = ФОТ_min / (А₁+...+А_А), (3.2)

Находим денежное выражение одного балла:

Б = 2220000 : 569 : 12 = 325 руб.

12 - месяцы.

Итак, стоимость одного балла в денежном выражении равняется 325 руб.

Далее, рассчитываем стоимость базового оклада для каждого работника:

---

О_б = БО × А, (3.3)

О_б – стоимость базового оклада;

БО – бальная оценка каждого сотрудника;

А – стоимость одного балла.

98 + 93 + 97 + 90 + 97 + 94

Расчет по формуле 3.3 позволяет определить стоимость базового оклада каждого сотрудника. Ниже приведен алгоритм расчета (руб.).

1) 98 × 325= 31850;

2) 93 × 325= 30225;

3) 97 × 325 = 31525;

4) 90 × 325 = 29250;

5) 97 × 325 = 31525;

6) 94 × 325 = 30550.

Далее, рассчитаем премиальные выплаты.

Общие премиальные выплаты рассчитываем, как разницу между минимальным и максимальным фондом оплаты труда:

2550 – 2220 = 330 тыс.руб.

По итогам расчета оценки персонала видим: 1 – 34; 2 – 45; 3 – 39; 4 – 29; 5 – 46; 6 – 42. Общее количество баллов – 235. Затем в соответствии с формулой 3.2 определяем стоимость одного балла премиальных выплат:

Б = 330000 : 235 : 12 = 117 руб.

Затем нужно вычислить размер премий. Стандарт расчета прежний (руб.).

- Цветков В.М.. – 34 × 117 = 3978;

- Петренко У.С - 45 × 117 = 5265;

- Федорова Р.Р. – 39 × 117 = 4563;

- Гураль А.С.– 29 × 117 = 3393;

- Смирнова С.М. - 46 × 117 = 5382;

- Калина П.В. – 42 × 117 = 4914.

Результаты расчетов заносим в таблицу 6

По итогам вычислений можно судит, что произошли ощутимые изменения в размере оплаты труда, так, например, Федоров получит сумму больше, а Гураль меньше. Расчеты показывают, что существенно изменяется система мотивации и стимулирования персонала предприятия. Ранее применяемый метод начисления премиальных выплат (от общей результативности предприятия) теряет смысл. Появляются новые стимулы для персонала. Основой для начисления премиальных выплат является бальная оценка каждого сотрудника.

Таблица 6 - Результаты расчета базовых окладов и премиальных работников

№	Фамилия и инициалы	Действующий оклад	Новые данные расчетов			Изменения
			Стоимость базового оклада	Премия	Итого
1	ЦветковВ.М.	35416	31850	3978	35828	+412
2	Петренко У.С.	35416	30225	5265	35490	+74
3	Федорова Р.Р.	34200	31525	4563	36088	+1888
4	Гураль А.С.	35416	29250	3393	32643	-2773
5	СмирноваС.М.	36632	31525	5382	36907	+275
6	Калина П.В.	35416	30550	4914	35464	-48

---

3) Формирование процесса деловой оценки персонала.

С этой целью предлагаем сформировать схему процесса деловой оценки персонала с «центром контроля», который будет отслеживать выполнение рекомендаций деловой оценки персонала. На рисунке 11 рассматривается схема деловой оценки персонала. В целом схема показывает, что основной алгоритм остается тем же, однако появление нового элемента придает схеме новое содержание, когда деловая оценка из просто оценочного мероприятия превращается в действенный инструмент управления персоналом. По ее результатам составляется перечень мероприятий, которые необходимо провести каждому оцениваемому. Эти мероприятия будут контролироваться генеральным директором и управляющим. Такое положение дел даст возможность формировать специалиста, который будет иметь комплекс профессиональных качеств необходимых для условий хозяйствования этого субъекта предпринимательской деятельности.

Подготовка процесса деловой оценки

Проведение деловой оценки

Генерация выводов по итогам деловой оценки

Приказ о проведении деловой оценки

График проведения

Прошедший

оценку персонал

Результаты оценки персонала

Работающий персонал

Рекомендации по деовой оценке персонала

Персонал к выводу

Персонал требуемой квалификации

Единый центр контрольных процедур

Рисунок 9 – Схема деловой оценки предприятия мини отеля «Мистер Жюлебин»

Итак, в результате анализа системы управления персоналом предприятия были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации, начисления премиальных выплат и деловой оценки персонала.

Считаем, что проведение всех перечисленных мероприятий в жизнь даст возможность повысить эффективность использования персонала предприятия, которое будет выражаться в оптимизации и повышении показателей организационно-экономической деятельности субъекта предпринимательской деятельности.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом во многом будет зависеть от профессионализма и желания высшего менеджмента развивать систему управления персоналом, как живой организм, как главный объект управления на предприятии. Наибольший эффект от внедряемых мер достигается путем внедрения мотивирования людского ресурса предприятия, и как следствие, повышение производительности труда, усиления ответственности за выполняемую работу у каждого члена коллектива.

---

Для определения экономической целесообразности введения тех или мер в системе управления персоналом существует метод экспертных оценок.

Специалисты в области управления персоналом, кадровики, менеджеры создают определенную группу для того чтобы пройти независимое анкетирование, с целью выявления тех или иных эффективных аспектов управления кадрами. Каждый из них отвечает на вопросы, беспокоящие руководство предприятия по поводу внедрения в системе управления новых методик мотивирования и т.п. Ответы суммируются и выводится ответ на интересующий вопрос руководство предприятия. Если балл, полученный от экспертов, будет высоким. Значит, стоит продвигать данную инициативу в сфере управления персоналом в организации. Этот метод широко применяется в организациях с различной организационной структурой, независимо от того, большое предприятие или малое.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данное исследование в области управления персоналом проясняет ряд вопросов, касающихся заявленной темы. Не секрет, что персонал на предприятии не оценивают по достоинству, как важнейший объект управления, как он того заслуживает.

В том случае, если в условиях организации нет четко определенной тактики и стратегии управления персоналом, то можно сказать с полной уверенностью, что потенциал персонала используется не полностью, что трудовая деятельность персонала может быть намного продуктивней.

Современный менеджмент невозможно представить без органической связи с управлением персоналом, которое представляет собой гибкую динамико-организационную систему, способную в кратчайшие сроки реагировать на изменения во внешней среде организации, с целью усиления конкурентных позиций организации.

Выполняя задачи исследования, установлено, что система управления персоналом современного предприятия является ключевым элементом всей управленческой деятельности предприятия и представляет собой совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Поэтому совершенствование управленческого воздействия на персонал с помощью передовых методов управления становится насущной задачей.

Данная организационно-правовая форма подразумевает то, что индивидуальный предприниматель целиком и полностью отвечает за свой бизнес. ИП не может иметь фирменного наименования, несет полную имущественную ответственность по своим обязательствам. Вместе с тем, у ИП более простая система учета и отчетности, более низкая ставка налога на доходы, имеется возможность самостоятельно принимать те или иные решения в своем бизнесе, а также упрощенный вариант создания и ликвидации.

---

Исследование особенностей кадрового состава предприятия говорит о том, что предприятие полностью обеспечено персоналом соответствующего качества и профессионально-квалификационных характеристик. Это позволяет предприятию полностью выполнять стоящие перед ним задачи. Однако анализ кадрового состава выявил ряд проблем, которые заключаются в повышенной текучести кадров. Эти вопросы требуют принятия мер со стороны менеджмента с целью ликвидации такой проблематики.

Одной из особенностей в управлении персоналом является то, что директор, передавая часть своих полномочий подчиненным, сохраняет их за собой. То есть существует так называемая скрытая система полномочий, которая позволяет директору непосредственно вмешиваться в управленческие и производственные вопросы, минуя непосредственное руководство. Такая система снижает эффективность управленческих процессов.

При проведении анализа системы мотивации персонала установлено, что содержание мотивации ориентирует персонал на то, что основой управленческих действий руководства в отношении персонала является методология администрирования.

Однако анализ премиальных выплат показал их зависимость от общей эффективности предприятия без учета единоличного вклада каждого работника, что ведет на наш взгляд к возникновению проблем в системе управления, когда обезличенная система премиальных выплат вызывает не только внутренний, но и внешний протест персонала.

Анализ действующей системы адаптации персонала, также выявил ряд проблем, которые также снижают эффективность системы управления персоналом. Процесс адаптации персонала на предприятии поставлен практически формально. Как правило, адаптация персонала заключается в знакомстве с коллективом и изучением своих профессиональных обязанностей. На этом процесс адаптации заканчивается.

В ходе анализа системы управления персоналом выявлен комплекс причин, которые не удовлетворяют сотрудников отеля:

– уровень заработной платы не удовлетворяет - 59 % опрошенных;

- проблемы моральной обстановки в коллективе отметили 33,9 опрошенных;

– отсутствие четких критериев оценивания персонала отметили 21,4 процента опрошенных;

- нет ориентиров дальнейшего профессионального развития и карьеры – 26,7 процента опрошенных;

- нет четко выстроенного рабочего графика – 19,7 процента опрошенных.

Такой опрос помог выявить причины возникновения проблем в управлении персоналом: слабая организация труда, закрытая система вознаграждения, различия в социальном статусе, возраст, личная неприязнь.

---