Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией («Мистер Жюлебин»).pdf

Таким образом, исследование особенностей кадрового состава предприятия говорит о том, что предприятие полностью обеспечено персоналом соответствующего качества и профессионально-квалификационных характеристик. Это позволяет предприятию полностью выполнять стоящие перед ним задачи. Однако анализ кадрового состава выявил ряд проблем, которые заключаются в повышенной текучести кадров. Эти вопросы требуют принятия мер со стороны менеджмента с целью ликвидации такой проблематики.

2.2 Анализ проблем системы управления персоналом предприятия мини отеля «Мистер Жюлебин»

Как и любое предприятие, мини отель «Мистер Жюлебин» имеет систему управления персоналом, которую можно отобразить в виде схемы.

Требования по обеспечению предприятия кадрами нужной квалификации

Вход в систему

Объекты управления

Цели

Методы управления

Функции:

- организация;

- структура

- мотивация;

- контроль;

- специальные функции.

Технологии управления

Директор

Кадровая служба

Управляющий

Выход

Персонал требуемой квалификации

Обратные связи

Рисунок 5. Система управления персоналом

Схема показывает, что предприятие имеет всю необходимую структуру для осуществления деятельности по работе с персоналом и эффективного воздействия на него. Руководит работой директор, он же является кадровой службой и главным менеджером предприятия.

Управляющий отелем является функциональным звеном системы управления. Его работа связана с возможностью отдавать распоряжения по кадрам, минуя непосредственное руководство процессами управления гостиницы, что и составляет сущность его функциональных возможностей.

В мини отеле, на верху пирамиды находится директор, затем управляющий, далее администраторы и внизу горничные.

Горизонтальный элемент в управлении представлен управляющим, осуществляющим деятельность, непосредственно контактируя с исполнителями напрямую.

Одной из особенностей в управлении персоналом является то, что управляющий, передавая часть своих полномочий подчиненным, сохраняет их за собой. То есть существует так называемая скрытая система полномочий, которая позволяет управляющему непосредственно вмешиваться в управленческие и производственные вопросы, минуя непосредственное руководство. Такая система снижает эффективность управленческих процессов.

Динамичное развитие мини отеля «Мистер Жюлебин» невозможно без высококвалифицированного персонала, умеющего эффективно и производительно работать в быстро меняющихся условиях рынка.

В мини отеле «Мистер Жюлебин» возобновляется целенаправленная работа по формированию оптимальной структуры персонала и его развитию, обеспечению квалифицированными кадрами путем отбора наиболее подготовленных кандидатов при приеме на работу, предоставление возможностей дальнейшего развития, повышения квалификации и профессионального роста, мотивации труда и формированию корпоративного сознания, постоянно продолжается работа по удержанию ключевых сотрудников, обновлению кадрового состава.

Деятельность ведется в соответствии с разработанным Планом мероприятий по совершенствованию работы с персоналом и утвержденной документационной процедурой, регламентирующей подбор, формирование кадрового резерва, а так же на основании критериев оценки результатов работы руководителей по основным показателям направлений их деятельности.

Центральным компонентом системы мотивации персонала является система его оплаты, которая осуществляется в повременной форме в соответствии с Положением «Об оплате труда».

Однако анализ премиальных выплат показал их зависимость от общей эффективности предприятия без учета единоличного вклада каждого работника, что ведет на наш взгляд к возникновению проблем в системе управления, когда обезличенная система премиальных выплат вызывает не только внутренний, но и внешний протест персонала.

Таким образом, нужен дифференцированный подход к начислению премиальных выплат, исходя из конкретного участия каждого отдельного работника предприятия. В таком случае, менеджмент предприятия поступит правильно с психологической точки зрения, т.к. скрывать или недоговаривать что-либо в маленьком коллективе, в конце концов, подействует энергетически губительно для всех его участников. Для определения структуры мотивации и выделения актуальных факторов удовлетворенности или неудовлетворенности можно провести на предприятии тест Герцберга. В тесте учитываются всевозможные позиции, отвечая на которые работник выявляет самое животрепещущее для себя в своей профессиональной деятельности. Проведя мини тест для мини отеля было выявлено, что прежде всего, людьми движет желание заработать деньги. К сожалению личностный рост, и порой, содержание их деятельности, волнует их в гораздо меньшей степени. Это свидетельствует прежде всего о том, что не удовлетворены базовые потребности работников, о чем говорил другой ученый А. Маслоу в своей теории.

Анализ действующей системы адаптации персонала, также выявил ряд проблем, которые снижают эффективность системы управления персоналом. Адаптация персонала предприятия происходит на фоне взаимного приспособления работника к среде в компании и наоборот. Данное явление можно разделить условно на три этапа (рис.6). Каждый работник, приходя в отель, ожидает получить от него определенные гарантии, связанные с оплатой труда, социальной защищенностью, удобством рабочего места, престижности, удовлетворенности и других. Но, предприятие со своей стороны ожидает от работника соответствующей квалификации и профессионализма, способности поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделять ценности организации, соответствующей трудовой дисциплины и преданности.

Этапы процесса адаптации

1 Стадия

2 Стадия

3 Стадия

Стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

Стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

Стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

Рисунок 6 – Этапы процесса адаптации работников

Система адаптации способствует преодолению диссонанса в ожиданиях работника и ожиданиях компании. Тем не менее, когда система адаптации дает сбои или организована не на надлежащем уровне, ожидания работника и компании входят в противоречия между собой, нарушая процесс взаимного приспособления, что часто выливается в появление конфликтной ситуации, а то и полноценного конфликта, который может привести к уходу работника из компании или его увольнения по инициативе администрации.

Процесс адаптации персонала на предприятии поставлен практически формально. Как правило, адаптация персонала заключается в знакомстве с коллективом и изучением своих профессиональных обязанностей. На этом процесс адаптации заканчивается.

Таким образом, процесс адаптации вновь принятых сотрудников, построен недостаточно эффективно, о чем свидетельствует:

- отсутствие программы адаптации утвержденной руководством;

- отсутствует целевая ориентация процесса адаптации;

- не организован мониторинг процесса адаптации со стороны управляющего и генерального директора;

- управление процессом адаптации не осуществляется.

В ходе анализа системы управления персоналом выявлен комплекс причин, которые не удовлетворяют сотрудников отеля:

– уровень заработной платы не удовлетворяет - 59 % опрошенных;

- проблемы моральной обстановки в коллективе отметили 33,9 опрошенных;

– отсутствие четких критериев оценивания персонала отметили 21,4 процента опрошенных;

- нет ориентиров дальнейшего профессионального развития и карьеры – 26,7 процента опрошенных;

- нет четко выстроенного рабочего графика – 19,7 процента опрошенных.

Такой опрос помог выявить причины возникновения проблем в управлении персоналом: слабая организация труда, закрытая система вознаграждения, различия в социальном статусе, возраст, личная неприязнь.

Таким образом, становится совершенно очевидным, что проблемы в управлении персоналом становятся реальными факторами снижения эффективности деятельности предприятия.

Итак, в процессе анализа системы управления персоналом выявлен ряд недостатков, которые могут служить основой для появления конфликтных ситуаций. Недостатки выявлены в таких сферах системы управления как:

- материальная мотивация;

- адаптация вновь прибывших работников.

Суть такой проблематики заключается в следующем:

- несоответствие ожиданий нового работника реальным требованиям компании;

- противоречий, которые могут возникнуть между желанием работников к повышению заработной платы и возможностями предприятия в этой сфере;

- несоответствие трудовой нагрузки и материального вознаграждения;

- закрытости системы оплаты труда и порядка и правил ее начисления.

Также стоит отметить, что подобные ситуации взаимно пересекаются друг с другом, поэтому решение одной проблемы, позволит снизить напряженность и возможность повысить эффективность системы управления.

Наличие такой проблематики со всей очевидностью говорит о том, что необходимы изменения в структуре управления персоналом, что позволит реорганизовать ее элементы с целью повышения эффективности управления с соответствующей отдачей в виде повышения прибыльности предприятия.

3. Направления совершенствования кадровой стратегии предприятия

В процессе анализа системы управления персоналом предприятия были выявлены недостатки. Причины такого положения в системе управления персоналом заключаются в следующем:

- повышенная текучесть кадров, выявленная в результате анализа движения рабочей силы по предприятию;

- проблематика в системе мотивации персонала, которая проявляется в уравнительном подходе к начислению премиальных;

- проблемы в адаптации персонала внутри организации.

В связи с этим снижается эффективность деятельности организации.

Для того, чтобы прейти на качественно новый уровень в области управления персоналом можно опробовать новые методики:

1. Формирование процесса деловой оценки персонала;

2. Совершенствование методологии начисления премиальных выплат;

3. Совершенствование структуры системы мотивации персонала;

4. Усиление эффективности кадровой работы;

5. Усиление мер административного воздействия на персонал.

Проведение данных мероприятий необходимо оценить и разработать критерии по которым будет происходить оценка. Критерии оценки отображены на рисунке 7

С целью оценки предлагаемых мероприятий можно сделать приблизительный расчет на основе субъективной оценки веса критериев и субъективной оценки предлагаемых мероприятий выявить наиболее перспективные мероприятия в конкретных экономических условиях данного субъекта предпринимательской деятельности.

Критерии оценки

стоимость

временные рамки

степень риска

способность к управлению

восприятие перемен и другие дополнительные критерии

Рисунок 7 - Критерии оценки

Результаты расчетов по определению наиболее перспективных мероприятий показывают, что таковыми являются (по степени иерархии):

- совершенствование методологии начисления премиальных выплат;

- совершенствование структуры системы мотивации и стимулирования персонала;

- формирование процесса деловой оценки персонала.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более детально.