Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией («Мистер Жюлебин»).pdf

При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

В случае реактивной кадровой стратегии руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом. Хотя в программах развития выделяются кадровые проблемы, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозирования.

Превентивная кадровая политика возникает, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

При реализации активной кадровой стратегии руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг и корректировать исполнение программ, в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Существует два подвида активной кадровой стратегии: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. При авантюристической кадровой политике руководство не имеет такого прогноза. Кадровая работа строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях управления персоналом [15, с.31].

Вторым основанием для дифференциации кадровой стратегии является принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава. Здесь традиционно выделяют два типа кадровой стратегии: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой сфере или родственных организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. В то же время механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию.

Особенности закрытой кадровой стратегии состоят в том, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Соответственно, при выборе кадровой стратегии учитываются следующие факторы: стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия; количественные и качественные характеристики персонала; ситуация на рынке труда; уровень заработной платы; требования трудового законодательства.

1.3 Сущность и роль кадровой службы в системе достижения целей кадровой стратегии организации

Система управления персоналом современного предприятия является ключевым элементом всей управленческой деятельности и представляет собой методологию, благодаря которой руководство набирает необходимый кадровый состав для эффективного использования в производственном комплексе организации.

Сущность системы управления персоналом представляет собой соединение различных методов и технологий, применяемых в организации работы предприятия в отношении трудовых кадров.

Кадровая служба организации формирует определенную систему, позволяющую каждому работнику на своем рабочем месте стремиться к повышению уровня своего профессионализма, и как следствие, достижению, поставленных задач перед коллективом подразделения в целом.

Создание СУП происходит из нескольких этапов. На первом этапе кадровая служба оценивает сколько и каких работников нужно нанять на работу, путем интервьюирования и анкетирования выявляет те или иные преференции соискателя, оценивает потенциал [34, с.108].

Затем, руководство, удостоверившись в профпригодности работника, создает ему условия для дальнейшего развития. Это могут быть курсы повышения квалификации, тренинги, создание определенных кондиций для дальнейшего совершенствования без отрыва от производства.

Также предприятие следит за охраной труда, составлением графиков работы, контролирует соблюдение норм рабочей этики, прав работника.

На крупных предприятиях управление персоналом осуществляется в рамках нескольких специализированных отделов, которые структурируются в зависимости от того, какую группу функций исполняют.

Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом [19, с.89].

На предприятиях существуют кадровые службы, которые занимаются приемом на работу сотрудников, управленческим делопроизводством специалисты этого отдела разрабатывают должностные инструкции, где указывают функции работников, также ведут личные дела, карточки учета, хранят приказы, договоры и т.п [30, с.274].

Функции службы управления персоналом во многом определяют ее организационную структуру. Организационная структура системы управления персоналом – это объединение взаимозависимых отделов и должностных лиц. Структура зависит от размеров предприятия, в крупных предприятиях это определенный круг специалистов, каждый из которых занимается разработкой и ведением своей функции в общей картине системы. На малых предприятиях служба может ограничиваться одним специалистом по кадрам.

Повышение эффективности системы управления персоналом становится магистральной задачей всего комплекса управления субъекта предпринимательской деятельности. Однако внесение изменений в систему управления персоналом необходимо проводить после всестороннего и тщательного анализ всех составляющих системы, чтобы выделить болевые точки и найти пути совершенствования системы управления персоналом предприятия [42, с.28]

В такой работе необходимым инструментом анализа системы управления персоналом является ее диагностика.

В целом, в настоящее время существует ряд основных методик анализа системы управления персоналом, выделенных В.В. Кафидовым (рис.1).

Одним из них является функциональный подход к анализу и диагностике системы управления персоналом. В рамках функционального подхода к анализу системы управления персоналом зачастую проводят его деловую оценку. Изучение опыта практической деятельности и мнения специалистов в области управления персоналом, позволяет сказать, что деловая оценка персонала, это с одной стороны процесс соответствия персонала занимаемой должности, с учетом совместимости управленцев, а с другой стороны, деловая оценка персонала – это часть общей системы диагностики кадров.

Методики диагностики системы управления персоналом

диагностика на базе оценки затрат системы управления персоналом

диагностика на базе системы KPI

функциональный подход

HR- бенчмаркинг

комбинированные методики диагностики

Рисунок 1 - Методики анализа и диагностики системы управления

персоналом

Деловая оценка персонала субъекта хозяйствования, в идеале, должна определять размеры вознаграждения, по крайней мере, премиальные, при условии соблюдения законодательства о труде, так как, только при реальной оценке сотрудника появляется возможность справедливой оплаты его труда. При этом нельзя забывать о мотивации, как движущей силе сознательной деятельности сотрудника.

Таким образом, деловая оценка персонала, один из самых важных элементов анализа и диагностики системы управления персоналом субъекта предпринимательской деятельности и является эффективным механизмом гарантирующим управляемость и работоспособность всех работников предприятия.

Анализ системы управления персоналом, опирается на ее функции, основные из которых отображены на рисунке 2.

Основные функции управления персоналом

Поиск, наем на работу персонала

Обучение, развитие мотивация персонала

Создание оптимальной комфортной обстановки в коллективе

Использование профессиональных качеств и поощрение работника

Социальная поддержка

Мероприятия по повышению квалификации работника

Рисунок 2 - Основные функции управления персоналом [50, с.180]

Также эффективными, можно считать методики комбинированного типа. Комбинированные методики анализа основываются на комплексном подходе к диагностике системы управления персоналом при обязательном использовании качественных и количественных методов.

Существует еще много видов диагностики системы управления персоналом. К примеру, за рубежом, предлагается проводить диагностику системы управления персоналом на основе анкетирования или интервью с руководителями ответственными за работу с персоналом.

Таким образом, рассмотрение существующих методик анализа и диагностики системы управления персоналом говорит о наличии ряда точек зрения на диагностику системы управления предприятием и наличие разных методик к ее проведению.

2. Анализ практики управления персоналом на примере отеля «Мистер Жюлебин» г. Москва

2.1 Характеристика предприятия и системы управления персоналом

Мини отель «Мистер Жюлебин» расположен г. Москва по адресу Привольная 2. Основной вид деятельности предприятия – предоставление гостиничных и сопутствующих услуг гостям и жителям города.

Предприятие организовано в 2011 году в организационно-правовой форме – индивидуального предпринимательства. Форма собственности предприятия – частная.

Данная организационно-правовая форма подразумевает то, что индивидуальный предприниматель целиком и полностью отвечает за свой бизнес. ИП не может иметь фирменного наименования, несет полную имущественную ответственность по своим обязательствам. Вместе с тем, у ИП более простая система учета и отчетности, более низкая ставка налога на доходы, имеется возможность самостоятельно принимать те или иные решения в своем бизнесе, а также упрощенный вариант создания и ликвидации.

ИП в России не имеет единого документа для своей нормативно-правовой базы. Статус индивидуального предпринимателя определяет Гражданский кодекс РФ, порядок регистрации Федеральный закон о «Государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» и т.д. Вид деятельности – оказание туристских услуг, в том числе, по международному туризму.

В качестве регистрационных документов выступает регистрационное свидетельство индивидуального предпринимателя, право собственности на помещение.

Задачи, которые стоят перед отелем:

- создание кондиций для успешного ведения бизнеса;

- неуклонное стремление к развитию предприятия;

- сохранение конкурентноспособности;

- расширение спектра услуг;

- повышение качества обслуживания;

- социальная поддержка коллектива;

- укрепление позиций на рынке.

Девизом предприятия, характеризующим его деятельность на рынке туристических услуг, может быть следующее: «Содействовать благосостоянию региона и его экономическому развитию, путем обеспечения выполнения целевой ориентации предприятия и выполнения поставленных задач, с максимальной степенью эффективности и профессионально, получение прибыли и справедливого отношения к персоналу предприятия».