Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

 

Рис. 1.2 - Формы завершения конфликта^[8]

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Не лучший способ, так как не решает проблемы спора, а лишь “разделяет” элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой для человеческих жизней, существования организации и т.д. и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

1.2. Стратегии поведения в конфликтах

Как мы уже поняли, завершение конфликта не обязательно означает разрешение разногласий между оппонентами. По статистике, всего 62% всех конфликтов в организациях разрешаются. 38% же либо не разрешаются, либо еще и усугубляются. Поэтому нужно правильно подходить к выбору стратегии выхода из конфликта.^[9] Обычно выделяют несколько таких стратегий. Рассмотрим каждую из них.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

---

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий.

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий.

 

Рис. 1.3 - Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий^[10]

Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов (1-2 вида из одной классификации), приведенных в таблице 1, рассмотрим более подходящие способы их разрешения со стороны управляющего.

Идеологические. Представляют собой столкновение взглядов. Это достаточно широкий пласт конфликтов и выделить определенную стратегию поведения сложно. Нужно отметить, что указанные конфликты несут альтернативный взгляд на устоявшиеся отношения в организации, к ним необходимо прислушиваться и тогда, возможно, сделав правильный выбор, руководитель сможет повысить эффективность работы своего коллектива. То есть, руководителю в этом случае, необходимо вмешаться и выслушать позиции обеих сторон, урегулировав конфликт самостоятельно.

Социально-психологические. Могут протекать как спокойно, так и бурно. Необходимо стараться не допускать возникновение такого рода конфликтов. Ничего хорошего они, очевидно, не привнесут, зато, если стороны настроены агрессивно, могут повлечь за собой плачевные последствия. Если же предотвратить такое противоречие не удалось, необходимо устранить конфликт, путем исключения взаимодействия сторон.

---

Семейно-бытовые. Конечно, как и любые другие разногласия приводят к снижению эффективности работы, но пытаться завершить их путем урегулирования не стоит. Лучше просто дать сторонам разрешить противоречия самостоятельно, либо же, если конфликт несет опасные последствия, устранить его.

Бурные, быстротекущие конфликты чаще всего основаны на уже рассмотренных выше психологических разногласиях, отличаются особой агрессией и враждебностью оппонентов по отношению друг к другу. Данный тип конфликтов необходимо пресекать на корню.

Острые, затяжные конфликты имеют длительный характер разногласий, говорящих о существовании принципиальных противоречий между оппонентами. Полностью урегулировать конфликт, устранив объект спора, вряд ли удастся, можно попробовать симметрично разделить объект спора. В этом случае разрешение проблемы видится в альтернативном решении проблемы, которые устроило бы обе стороны.

Слабовыраженные, вялотекущие конфликты вызваны поверхностными разногласиями. В этом случае имеет смысл позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо дождаться его постепенного затухания. Однако, не следует забывать про него, и по возможности следить за его развитием, не допуская перерастания в другой, более серьезный и затяжной конфликт.

В межличностно-групповых  конфликтах следует поддержать одинокую личность в случае, если его позиция имеет право на жизнь и она не вызывает разногласий принципиального характера.

Групповые конфликты представляет собой наибольшую опасность для будущего организации.  Руководителю имеет смысл сразу же обратить внимание на объект конфликта. Даже в том случае, если причина конфликта не очень серьезная, необходимо способствовать урегулированию конфликта, призвав при этом оппонентов пойти на уступки и компромиссы. Нужно быть крайне аккуратными в разрешении групповых противоречий и продумывать каждое свое действие.

Вертикальные. Если одной из сторон конфликта является руководитель, необходимо беспристрастно выслушать позицию своего оппонента, если же ничего конкретного в ней нет, необходимо воспользоваться своим преимуществом, завершив разногласие.

Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного «пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же разделить объект, если такое возможно.

Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна). Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно удастся найти решение.

---

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

1.3. Особенности управления конфликтами в организации

Существование перечисленных источников или причин кон­фликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление кон­фликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными и дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.^[11]

При эффективном управлении конфликтом его последствия мо­гут играть положительную роль, т. е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к ре­шению важной для них проблемы.

2. Совместно и добровольно принятое решение быстрее и луч­ше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорнос­ти» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мне­ния старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

- Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

- Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отноше­ниям.

- Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о по­зиции оппонента - только как об отрицательной.

---

- Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производ­ственных задач.

- Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

- Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.^[12]

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

Работу по управлению конфликтом надо начинать с анализа его причин. Как уже говорилось, не стоит считать основной причиной конфликтов простое несходство характеров - это лишь один из факторов, который может вызвать конфликт.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Предста­вители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами:

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные кон­фликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; нали­чие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-то производственному вопросу, они мо­гут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальни­ку. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

3. Установка общих целей, формирование общих ценно­стей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эф­фективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премиро­вать работников службы техники безопасности за количество вы­явленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескон­чаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к сотрудни­честву и снижению травматизма.^[13]

---