Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 107
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты управления конфликтами организации
1.1. Понятие конфликта, его природа и сущность
1.2. Стратегии поведения в конфликтах
1.3. Особенности управления конфликтами в организации
2. Анализ управления конфликтами в ПАО «Ростелеком»
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисса, уклонения, сотрудничества.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения (Приложение 2).
Результаты теста Розановой, усредненные по всем респондентам, составили 81,7 баллов при разбросе от 54 до 88 баллов. При этом члены трудового коллектива более высокими баллами отметили первые десять факторов, а деятельность руководителя оценили значительно ниже (Таблица 2.1). Позиция директора была практически противоположной.
Таблица 2.1
Результаты теста В.А. Розановой «Факторы преодоления конфликтных действий в группе»
|
№ респондентов |
№ вопросов |
Итого |
||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
||
|
Руководитель |
3 |
5 |
4 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
4 |
1 |
7 |
5 |
5 |
6 |
6 |
54 |
|
Сотрудник 1 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
7 |
2 |
5 |
1 |
6 |
5 |
88 |
|
Сотрудник 2 |
7 |
7 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
6 |
2 |
2 |
2 |
5 |
5 |
84 |
|
Сотрудник 3 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
6 |
2 |
2 |
3 |
5 |
4 |
83 |
|
Сотрудник 4 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
6 |
2 |
3 |
2 |
6 |
5 |
87 |
|
Васильева Н.С. |
6 |
7 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
2 |
3 |
3 |
5 |
3 |
84 |
|
Михайлова В.С. |
5 |
7 |
6 |
5 |
5 |
4 |
5 |
6 |
6 |
5 |
4 |
4 |
4 |
7 |
6 |
79 |
|
Ведущий специалист |
6 |
6 |
7 |
7 |
6 |
6 |
7 |
7 |
7 |
6 |
3 |
3 |
3 |
4 |
4 |
82 |
|
Сотрудник 5 |
6 |
7 |
7 |
7 |
6 |
6 |
7 |
7 |
7 |
7 |
3 |
3 |
2 |
5 |
4 |
84 |
|
Сотрудник 6 |
7 |
6 |
7 |
6 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
6 |
2 |
3 |
2 |
5 |
5 |
83 |
|
Сотрудник 7 |
7 |
6 |
7 |
7 |
6 |
5 |
7 |
7 |
7 |
6 |
3 |
3 |
3 |
6 |
5 |
85 |
|
Сотрудник 8 |
6 |
7 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
6 |
2 |
3 |
3 |
6 |
5 |
86 |
|
Сотрудник 9 |
7 |
6 |
7 |
6 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
7 |
3 |
4 |
2 |
4 |
4 |
84 |
|
Сотрудник 10 |
5 |
6 |
7 |
5 |
6 |
5 |
5 |
6 |
6 |
5 |
4 |
4 |
4 |
6 |
5 |
79 |
|
Сотрудник 11 |
7 |
7 |
7 |
6 |
6 |
6 |
6 |
7 |
7 |
6 |
3 |
3 |
3 |
5 |
4 |
83 |
|
Сотрудник 12 |
6 |
7 |
7 |
6 |
7 |
6 |
7 |
7 |
7 |
6 |
2 |
2 |
2 |
5 |
5 |
82 |
|
Итого 1307 |
||||||||||||||||
По шкале градации данного теста психологом был сделан вывод о том, что исследуемый конфликт вполне может быть разрешен на рациональной основе, несмотря на наличие определенных трудностей объективного и субъективного характера. В отношениях участников конфликта отсутствует непримиримый антагонизм и неприятие друг друга по личным мотивам. Выявленные обстоятельства были хорошим знаком для успешного преодоления непростой ситуации в фирме.
Но для выработки конкретных рекомендаций необходимо было продиагностировать всех сотрудников на предмет определения стратегий поведения их в конфликтных ситуациях. Особый интерес представляла оценка конфликтности главных участников событий.
В результате проведения теста Томаса было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Оказалось, что половина респондентов (8 из 16) предпочитают тактику соперничества, у трех респондентов преобладает тактика приспособления, по два респондента предпочитают тактики компромисса и уклонения, и один - сотрудничества (Приложение 5).
Таблица 2.2
Обобщенные результаты теста К.Томаса
|
№ |
Тестируемый |
Стратегии поведения |
||||
|
Соперни-чество |
Сотрудни-чество |
Компро-мисс |
Избегание |
Приспо-собление |
||
|
1. |
Руководитель группы |
12 |
8 |
7 |
3 |
- |
|
2. |
Ведущий специалист |
10 |
9 |
5 |
5 |
1 |
|
3. |
Васильева Н.С. |
3 |
1 |
8 |
11 |
7 |
|
4. |
Михайлова В.С. |
5 |
10 |
8 |
1 |
6 |
|
5. |
Сотрудник 5 |
9 |
8 |
7 |
3 |
3 |
|
6. |
Сотрудник 6 |
4 |
6 |
10 |
8 |
2 |
|
7. |
Сотрудник 7 |
9 |
7 |
6 |
6 |
2 |
|
8. |
Сотрудник 8 |
1 |
3 |
6 |
9 |
11 |
Весьма существенным обстоятельством для психолога оказалось то, что и руководитель группы, и ведущие сотрудники службы технической поддержки, открыто выразившие ему свое недовольство, предпочитали стратегию соперничества, причем в исполнении руководителя эта стратегия фактически являлась стратегией принуждения. Васильева Н.С., как и ожидалось, ориентировалась на способ уклонения. Несколько неожиданным для психолога оказался результат тестирования дочери руководителя группы – она, единственная, предпочитала стратегию сотрудничества. Но, поразмыслив, психолог признала это вполне закономерным, так как Михайлова В.С. нуждалась в том, чтобы стать «своей» в коллективе в большей степени, чем в удовлетворении собственных запросов.
Исходя их полученной информации, психолог приступила к анализу возможных стратегий разрешения конфликта и их последствий.
Стратегия соперничества, предлагавшаяся руководителя группы, - оставить все как есть, коллектив подчинится его воле, а со временем конфликт просто забудется. В этом случае в формальном выигрыше останутся он и его дочь, но фактически проиграют все. Руководитель Михайлов В.С., удовлетворив собственные амбиции, потеряет уважение со стороны подчиненных, в дальнейшем эффективное управление в подразделении будет практически невозможным.
Его дочь никогда не станет полноправным членом коллектива, и, скорее всего, ей придется уйти «по-собственному». Специалист Васильева Н.С. останется исполнительным работником, но не более того, никаких инициатив и сверхусилий от нее не дождешься. Другие специалисты будут чувствовать себя униженными, будут хуже относиться к выполнению своих обязанностей, возможно, начнут подыскивать другую работу. Психологический климат в коллективе ухудшится даже по сравнению с нынешней ситуацией. Но самое главное – конфликт в организации не будет преодолен, в любой момент и по любому поводу он будет возобновляться, причем с возрастающей частотой и силой.
Проанализировав стратегию приспособления с выполнением руководителем группы воли коллектива, психолог пришла к выводу, что он не лучше первого. Основная опасность для нормального функционирования группы при этом – усиление напряженности в отношениях руководителя и ведущих специалистов.
Хотя исходная причина конфликта как бы устраняется, это не приведет к улучшению микроклимата даже в службе технической поддержки, поскольку появляется новый «обиженный». Конфликт же в верхних кругах управления перейдет в другую плоскость – инициатором новых столкновений может стать сам руководитель, вынужденный поступиться своим авторитетом. В перспективе ситуация может разрешиться увольнением ведущих специалистов, вместе с ними уйдет часть специалистов среднего звена, и потребуются значительные материальные затраты на восстановление полноценной работы в коллективе.
Психолог предложила и третье решение – по стратегии компромисса: увеличить зарплату специалисту Васильевой Н.С. до уровня зарплаты дочери руководителя Михайловой В.С.
В этом случае все участники конфликта выходят из него «не потеряв лица». Васильева Н.С. получает дополнительное стимулирование, ей становится ясным, что ее труд нужен и важен для организации, и он не остался незамеченным, он оценен. Михайлова В.С., ничего не проиграв в материальном плане, получает возможность нормализовать отношения с коллективом, и в первую очередь со своими коллегами по службе технической поддержки.
Директор Михайлов С.А., приобретает дополнительную репутацию не только властного, но и вдумчивого руководителя, адекватно реагирующего на замечания трудового коллектива.
Ведущие специалисты при таком разрешении конфликта вполне могут считать себя победителями, именно их стараниями была ликвидирована возникшая несправедливость по линии «вклад – оклад». Их собственный авторитет в коллективе возрастает, их мнение становится более значимым и для директора.
Общий психологический климат в коллективе существенно улучшается. Рассматриваемый конфликт успешно разрешен, при этом отсутствует явно проигравшая сторона.
Психолог довела до руководителя особенности конфликта, описала мотивы конфликтного поведения людей, силу и остроту конфликта, обратив особое внимание на стратегии преодоления конфликтной ситуации в фирме и возможные последствия каждой из них.
Психолог указала руководителю, что причиной возникновения конфликта были его собственные непродуманные действия, без учета реакции сотрудников коллектива. В будущем ему необходимо обратить внимание на возможную реакцию коллектива на его действия.
Руководитель выбрал наиболее устраивающую его, с точки зрения последствий, стратегию разрешения конфликта – компромисс.
2.2. Анализ возможных стратегий поведения в конфликте
Таким образом, исходя их полученной информации по результатам тестирования и имея хорошую теоретическую подготовку, психолог приступила к анализу возможных стратегий разрешения конфликта и их последствий.
Стратегия соперничества, предлагавшаяся директором, - оставить все как есть, коллектив подчинится его воле, а со временем конфликт просто забудется. В этом случае в формальном выигрыше останутся директор и его дочь, но фактически проиграют все. Директор, удовлетворив собственные амбиции, потеряет уважение со стороны подчиненных, в дальнейшем эффективное управление в фирме будет практически невозможным. Его дочь никогда не станет полноправным членом коллектива, и, скорее всего, ей придется уйти «по-собственному». Бухгалтер Васильева останется исполнительным работником, но не более того, никаких инициатив и сверхусилий от нее не дождешься. Ведущие специалисты будут чувствовать себя униженными, будут хуже относиться к выполнению своих обязанностей, возможно, начнут подыскивать другую работу. Психологический климат в коллективе ухудшится даже по сравнению с нынешней ситуацией. Но самое главное – конфликт в организации не будет преодолен, в любой момент и по любому поводу он будет возобновляться, причем с возрастающей частотой и силой.
Проанализировав стратегию приспособления с выполнением директором воли коллектива, психолог пришла к выводу, что он не лучше первого. Основная опасность для нормального функционирования фирмы при этом – усиление напряженности в отношениях директора и ведущих специалистов. Хотя исходная причина конфликта как бы устраняется, это не приведет к улучшению микроклимата даже в бухгалтерии, поскольку появляется новый «обиженный». Конфликт же в верхних кругах управления перейдет в другую плоскость – инициатором новых столкновений может стать сам директор, вынужденный поступиться своим авторитетом. В перспективе ситуация может разрешиться увольнением ведущих специалистов, вместе с ними уйдет часть специалистов среднего звена, и потребуются значительные материальные затраты на восстановление бизнеса.
Психолог предложила и третье решение – по стратегии компромисса: увеличить зарплату бухгалтеру Васильевой до уровня зарплаты дочери директора.
В этом случае все участники конфликта выходят из него «не потеряв лица». Бухгалтер Васильева получает дополнительное стимулирование, ей становится ясным, что ее труд нужен и важен для фирмы, и он не остался незамеченным, он оценен. Бухгалтер Михайлова, ничего не проиграв в материальном плане, получает возможность нормализовать отношения с коллективом, и в первую очередь со своими коллегами по бухгалтерии.
Директор Михайлов, приобретает дополнительную репутацию не только властного, но и вдумчивого руководителя, адекватно реагирующего на замечания трудового коллектива.
Ведущие специалисты при таком разрешении конфликта вполне могут считать себя победителями, именно их стараниями была ликвидирована возникшая несправедливость по линии «вклад – оклад». Их собственный авторитет в коллективе возрастает, их мнение становится более значимым и для директора.
Общий психологический климат в коллективе существенно улучшается. Рассматриваемый конфликт успешно разрешен, при этом отсутствует явно проигравшая сторона.
Психолог довела до руководителя особенности конфликта, описала мотивы конфликтного поведения людей, силу и остроту конфликта, обратив особое внимание на стратегии преодоления конфликтной ситуации в фирме и возможные последствия каждой из них. Психолог указала руководителю, что причиной возникновения конфликта были его собственные непродуманные действия, без учета реакции сотрудников коллектива. В будущем ему необходимо обратить внимание на возможную реакцию коллектива на его действия.