Файл: Менеджмент жалоб в индустрии гостеприимства.pdf

Глава 3. Разработка рекомендации по совершенствованию работы с жалобами клиентами в ресторане «Весна»

Нами предлагается шесть основных стратегий по работе с жалобами клиентов.

1. Организованная система поощрения жалоб. Поскольку клиенты часто молчат или выражают жалобы третьим лицам, необходимо создать организованную систему сбора жалоб. Один из проверенных способов решения этой задачи — широко известная с советских времен жалобная книга. Современные технологии позволяют заменить ее call-центрами и специально выделенной электронной почтой. Понять потребителей помогут и маркетинговые исследования: анкетирование, фокус-группы, изучение критических случаев^[17].

С помощью этих инструментов ресторан «Весна» может организовать систему сбора жалоб для последующего анализа с целью выявления корней проблемы и выработки действий по ее недопущению в будущем.

2. Система анализа жалоб. Система анализа жалоб позволяет найти уязвимые места в процессе обслуживания и причины недовольства клиентов. На основе анализа рекомендуется составлять блок-схемы, своеобразный инженерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе обслуживания клиента. К. Лавлок рекомендует на таких схемах буквами F (fail) и D (delay) обозначать места, где существуют потенциальные угрозы провала и задержки процесса обслуживания^[18].

3. Анализ затрат. Достаточно полезно сравнивать затраты на привлечение новых клиентов и на удержание существующих. О разнице между ними должны знать не только маркетологи, но и контактный персонал. Для этого необходима отлаженная система коммуникаций внутри ресторана и культура доверия, понимания и командной работы.

4. Скорость решения жалоб клиентов. Исследователи психологии поведения потребителей жалобщиков обнаружили, что клиент, проблему которого быстро решили, является более лояльным, чем клиент, у которого не возникало жалоб в процессе обслуживания. Таким образом, скорость реагирования на жалобы клиента является маркетинговым инструментом.

5. Тренинг контактного персонала. Контактный персонал не сможет быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восстановления качества обслуживания, принятым в ресторане.

6. Делегирование полномочий контактному персоналу. Самый простой тип поведения персонала в проблемной ситуации — переадресация проблемы менеджеру. Однако один человек не сможет справиться со всеми жалобами, поступающими от клиентов. Поэтому специалисты рекомендуют в решении проблем с жалобами предоставлять контактному персоналу свободу действий, то есть делегировать полномочия. Выделяют три уровня свободы принятия решений сотрудником. Рутинная свобода предполагает существование перечня действий, из которых можно выбирать самостоятельно. При креативной свободе персонал самостоятельно создает список возможных действий для решения проблемы. Наконец, девиантная свобода предполагает выполнение экстраординарных действий, не входящих в рутинные или креативные списки и не предписанных менеджером. Сотрудник может, например, отвезти на своей машине опаздывающего клиента из гостиницы в аэропорт. Противники системы делегирования полномочий в сервисной организации указывают на такие ее недостатки, как рост издержек и отклонение от стандартного процесса обслуживания. Сторонники указывают на рост потребительской удовлетворенности, появление положительных отзывов и обнаружение дополнительных резервов для качественного обслуживания клиентов. Современная концепция делегирования полномочий (enfranchisement) предполагает систему материального поощрения за экстраординарные действия по решению проблем клиента^[19].

Однако росту эффективности такой системы мешает категория потребителей, которых называют «клиенты-террористы». Это лица, выходящие за рамки цивилизованного поведения во время потребления услуги. Они умышленно создают проблемные ситуации в процессе обслуживания, чтобы получить преимущества от системы делегирования полномочий и стратегий восстановления услуги. Примером здесь могут служить героини фильма «Сердцеедки», которые в результате искусственно созданных проблем с обслуживанием («стеклышко в обеденном блюде» и «скользкий поп в холле гостиницы») получают бесплатный ужин в ресторане и бесплатный номер «люкс» в пятизвездочном отеле. Нейтрализовать «клиентов-террористов» помогает фейсконтроль, скрытое наблюдение, наличие охранника в зале или табличка «Как частное предприятие мы вправе отказать в обслуживании некоторым клиентам».

Выводы.

Таким образом, в целях совершенствования работы с желобами клиентов рекомендуются следующие мероприятия:

1. Организовать систему поощрения жалоб: принимать жалобы по специально выделенной электронной почтой.

2. Вести анализа жалоб. На основе анализа рекомендуется составлять блок-схемы, своеобразный инженерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе обслуживания клиента.

3. Проводить анализ затрат. Достаточно полезно сравнивать затраты на привлечение новых клиентов и на удержание существующих. О разнице между ними должны знать не только маркетологи, но и контактный персонал. Для этого необходима отлаженная система коммуникаций внутри ресторана и культура доверия, понимания и командной работы.

4. Ускорить решения жалоб клиентов.

5. Проводить тренинги контактного персонала. Контактный персонал не сможет быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восстановления качества обслуживания, принятым в ресторане.

6. Делегирование полномочий контактному персоналу.

Заключение

Какой бы хорошей ни была сервисная организация, всегда найдутся клиенты, которые недовольны ее работой. Если их игнорировать, это может привести к уменьшению количества постоянных клиентов и распространению негативных отзывов о компании. Чтобы этого избежать, необходима организованная система управления жалобами клиента. Задача такой системы заключается в поиске и сборе жалоб со стороны клиентов и последующем их анализе, который позволяет выявить слабые места в обслуживании и реструктурировать этот процесс. Сбор жалоб можно производить с помощью традиционных количественных и качественных методов маркетинговых исследований.

Еще одной важной задачей системы управления жалобами клиента является максимально быстрое разрешение проблем с помощью стратегий восстановления качества обслуживания. Решающую роль в работе с жалобами клиентов играет персонал, непосредственно контактирующий с ними, который должен пройти специальный тренинг и обладать полномочиями самостоятельного решения проблем клиентов. Эффективно функционирующая система работы с жалобами позволяет удержать постоянную базу клиентов организации и сократить издержки на маркетинг для привлечения новых клиентов.

Проведенное во второй главе работы исследование показало, что ресторан «Весна» - хорошо посещаемое заведение города. Об этом свидетельствует высокий уровень среднедневной загрузки ресторана. Уникальным торговым предложение ресторана «Весна» являются выступления звезд эстрады. Количество постоянных клиентов ресторана «Весна» составляет в 2015 г. 36 %. Основная категория клиентов ресторана – это менеджеры среднего и высшего звена, владельцы бизнеса.

В процессе исследования качества обслуживания выявлены следующие проблемные области:

• долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
• персонал позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда; бывают случаи, когда блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню;
• неудовлетворенность по поводу информирования о проводимых мероприятиях (отсутствие рекламы на сайте, в средствах массовой информации, личного информирования постоянных клиентов).

Таким образом, в целях совершенствования работы с желобами клиентов рекомендуются следующие мероприятия:

1. Организовать систему поощрения жалоб: принимать жалобы по специально выделенной электронной почтой.

2. Вести анализа жалоб. На основе анализа рекомендуется составлять блок-схемы, своеобразный инженерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе обслуживания клиента.

3. Проводить анализ затрат. Достаточно полезно сравнивать затраты на привлечение новых клиентов и на удержание существующих. О разнице между ними должны знать не только маркетологи, но и контактный персонал. Для этого необходима отлаженная система коммуникаций внутри ресторана и культура доверия, понимания и командной работы.

4. Ускорить решения жалоб клиентов.

5. Проводить тренинги контактного персонала. Контактный персонал не сможет быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восстановления качества обслуживания, принятым в ресторане.

6. Делегирование полномочий контактному персоналу.

Список литературы

1. Бусаркина В. В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. - 2013. - № 1. – С. 12-21.
2. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.
3. Кузнецов А. Клиент готов или лояльность потребителей и клиентов // Индустрия рекламы.- 2011.- № 4. – С. 43-49.
4. Куликова З.В. Об управлении лояльностью // Сборник трудов Седьмой Всероссийской Научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса». - М.: МГУС, 2010.
5. Крюкова А.А., Кузьмин Е.В. Разработка концепции комплексного управления клиентами // Вестник СГЭУ: ежемесячный журнал. – 2011. – № 7. – С. 61-65.
6. Лавлок К. Маркетинг услуг. — М.: Вильямс. 2005.
7. Левит Т. Маркетинговая миопия// Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг / Сост. Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.Л. Моква; пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.
8. Магадова О.С. Эффективность использования клиентоориентированных услуг для населения//РИСК (Ресурсосбережение, Исследование, Снабжение, Конъюнктура). – 2011. - №4. – С. 12-15.
9. Мартышев А.В. Маркетинг отношений. – Владивосток: Издательство ДВГУ, 2011.
10. Плотникова Е.А. Программа лояльности – дань моде или эффективный маркетинговый инструмент? // Маркетинговые коммуникации. - 2011. - №12. – С. 51-55.
11. Пустынникова Ю.М. Формирование приверженности клиентов // Управление магазином. 2010. - № 1. – С. 23-25.
12. Резник Г., Яшина О. Клиентоориентированность корпорации как вызов времени // Проблемы теории и практики управления. - 2013 - №3. – С. 34-43.
13. Русанова А.А. Системный взгляд на клиентоориентированность // Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями. - 2012. - № 4. – С. 18-22.
14. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. - 2012. - № 7. – С. 91-94.
15. Харский К. Клиентоориентированность как она есть // Управление сбытом. - 2012. - № 3. – С. 10.

Приложение 1

Данные о квалификационном составе работников по состоянию

на 1 января 2016 года