Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Моделирование).pdf

Введение

Принятие решений – важная часть любой управленческой деятельности, успешное действие которой ведет к достижению поставленных целей организацией. Из-за неумения качественно осуществлять этот процесс, неправильного ведения, отсутствия навыков, страдают многие государственные организации, фирмы и предприятия. Успех организации и дальнейшие её действия полностью зависят от процесса построения модели управленческого решения.

Эта тема затронула не только сферу бизнеса, но также нашу бытовую жизнь. Каждый день своей жизни мы сталкиваемся с проблемой выбора. Однако, мы редко задумываемся над этим. Ведь нам не раз уже приходилось выбирать тот или иной продукт в магазине, выбирать одежду, в которой мы пойдем на работу, работу, профессию, дом, где будем жить и т.д. Таким образом мы на собственном опыте развиваем способности в области принятия решений.

Решение – это результат выбора из нескольких альтернативных вариантов, представляющих собой план к действию, основываясь на разработанном проекте. Однако, несмотря на универсальность всех решений, принятие их в организации имеет отличительный характер от тех решений, которые принимаются в бытовой жизни. Цель данной работы заключается именно в том, чтобы раскрыть как можно шире понятие «процесс принятия управленческих решений», выявить его отличительные особенности, дать содержание его основных этапов, а также рассмотреть наиболее известные и эффективные модели и методы принятия организационных решений.

Хорошо известно, что структурированные проблемы имеют много вариантнов решения. Наиболее оптимальное решение конкретной задачи может быть выявленно с помощью методов исследования операций и моделирования.

В первой главе я постаралась дать описание содержанию процесса принятия управленческого решения, технологии разработки управленческого решения, качество управленческого решения. Во второй главе мы рассмотрим что такое моделирование и его виды. И в третьей главе – практическая часть.

Глава 1.

Процесс построения модели управленческого решения.

Как я раннее писала, процесс принятия решения – это каждодневные, по большей части, бытовые решения, не имеющие систематического продумывания. Однако, процесс принятия правленческого решения имеет более серьезный характер, так как ставка зачастую выше. Это зарплата сотрудников, рабочие места, а иногда и дальнейшая деятельность самой компании. Поэтому менеджер, принимающий решения, думает не только о последствиях, которые повлияют непосредственно на него, но и об организации и других людях. Что немаловажно, управленческие решения влияют на жизни людей. У каждого менеджера свой индивидуальный подход. Кто-то штрафует подчиненного за ошибки в работе, а кто-то считает, что данный подход может подорвать моральный дух человека, что приведет к участившимся прогулам, опозданиям на работу, затем к невыполнению рабочих задач, что приведет к увольнению, а затем и к текучке кадров. Следующим этапом станет ухудшение обслуживания потребителей, что приведет к потере клиентов, снижению прибыли и т.д.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности. Это основа управления. Выработка и процесс принятия решений – это творческий процесс в деятельности руководителей. Этот процесс делится на следующие этапы:

• Выработку и постановку цели;
• Изучение проблемы на основе получаемой информации;
• Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможны последствий принимаемого решения;
• Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• Выбор и формулирование оптимального решения;
• Принятие решения;
• Конкретизация решения для его исполнителей.

Процесс построения модели управленческого решения – это построенный на циклической последовательности действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятие решения и орагнизации его выполнения.

Структура процесса принятия решения во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Менеджмент объясняет управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

• подготовка решения;

Подготовительный этап принятия решения также разделяется на три действия. Для начала, надо ощутить и выявить проблему, для этого необходимо реагировать явные признаки проблемы, не игнорировать эти сигналы; затем — задать правильный вопрос; и в конце — привлечь к решению проблемы группу разных лиц и интересов. У хороших руководителей всё это выходит само собой, автоматически, и поэтому подобные люди всегда готовы задать себе нужный вопрос, который, скорее всего, будет неприятен, но задать его необходимо. Это состояние очень важно иметь особенно во время кризиса. Вероятность того, что руководитель примет правильное решение, возрастает, если он всегда равняется на общий ориентир. Лидер, который плохо подготовлен к принятию решений, который не задал ориентир своей организации - не заслуживает оправдания. Делать несколько шагов назад в стадии подготовки приходится, если вам не удается сплотить и сориентировать организацию, — скорее всего, потому, что вы не совсем правильно описали проблему или же не нашли нужных слов. Хорошие руководители в такой ситуации не идут напролом, а отступают, дают себе и своей команде пересмотреть решение, иначе формулируют проблему и ставят цель так, чтобы каждый смог ее понять.

• принятие решения;

Этот процесс достаточно не требует для много времени. Но потому-то так важна тщательная подготовка и хорошее исполнение. Прежде, чем руководитель примет решение, он может заручиться поддержкой окружающих. После того, как задан вопрос, предложены способы решения проблемы – делается вывод, образуется «окно» — в этот момент у вас есть еще шанс сплотить организацию и направить ее на реализацию поставленной вами цели, если до этого вам сделать этого не удалось. Но, обычно, руководители эту возможность упускают. Когда выбор уже сделан, — особенно если он был не легким, — кажется, что уже глупо все переигрывать и, интересоваться чьим-то мнением. Но это тоже хороший ход, который не стоит упускать из вида.

• Исполнение.

Исполнение — реализованное принятое решение в жизни. После того, как принято решение, руководству необходимо выделить ресурсы, воодушевить людей, собрать как можно больше информации и обеспечить технологическую поддержку. В книге Ларри Боссиди, бывшего главы Honeywell, «Искусство результативного управления» утверждается: как человек думает и принимает решения — это не имеет никакого значения, если в итоге ничего не происходит[1]. Вроде бы, мысль очевидная, но почему-то чаще всего руководители считают, что, раз они приняли решение, то дело сделано, а значит, можно сразу переходить к следующему вопросу.

Каждое управленческое дает свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких способов, средств, механизмов, которые могли бы способствовали достижению наилучшего результата в данных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными долгими сопоставлениями, мнением окружающих, а могут быть интуитивными, которые, хотя и экономят время, но увеличивают процент вероятности ошибок и неопределенности. Принимаемые решения должны основываться от получаемой информации, анализе всех имеющихся факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители и ответственные за принятиерешения должны полностью обрабатывать всю поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.

Важная проблема современной системы управления – это выбор решения. Оно предполагает оценку определенной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятое решение поступает ответственным за его исполнение. Поэтому всегда должна быть цель управления, именно это цель обозначает дальнейший шаг. В системе управления обязательно должен обязательно присутствовать выбор принимаемого решения. Чем больше выбора, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования:

• обоснованность решения;

• оптимальность выбора;

• правомочность решения;

• краткость и ясность;

• конкретность во времени;

• адресность к исполнителям;

• оперативность выполнения.

Вывод

Способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и не структурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.

ГЛАВА 2. Моделирование

Что такое модель

Концепция моделирования сама по себе проста, но бывают достаточно сложные схемы, где без компьютера уже не обойтись. По определению Шеннона: “МОДЕЛЬ — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности”. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру.

Главной характеристикой модели является упрощение реальной жизненной ситуации, по отношению к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Необходимость моделирования

Есть целый ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

СЛОЖНОСТЬ. Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” — новый автомобиль, “Ай Би Эм” — новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Представьте, сколько стоил бы автомобиль? и как мало было бы в нем нововведений? Если бы фирма “Дженерал Моторс” в самом деле, изготавливала и испытывала каждую из тысяч деталей, придуманных инженерами фирмы ради потенциальных усовершенствований. И здесь на помощь приходят модели.

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда фирма “Фольксваген” решила построить производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными условиями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось, затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели “Рэббит”, выяснять, какие детали завод мог бы производить сам, а какие покупать, устанавливать необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует, и может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Как указывает Дэвид Б. Херц:

“Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых люден и материальные ресурсы. Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, в которой проявятся последствия решений, как в краткой, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой”.

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Типы моделей

Прежде чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: “Отличительная характеристика физической (называемой иногда “портретной”) модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность”.