Файл: Совершенствование проектного управления на муниципальном уровне (на примере Администрации городского округа Красногорск Московской области).pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 195
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таблица 2
Достижение показателей муниципальных программ за 2019 год
Наименование муниципальной программы
Всего показателей
Из общего числа показателей
Выполнено
Не выполнено
«Образование»
31 28 3
«Культура»
2 2
0
«Социальная поддержка населения»
13 13 0
«Физическая культура и спорт»
6 6
0
«Дети и молодежь»
6 6
0
«Развитие потребительского рынка
и услуг»
9 9
0
«Безопасность населения»
11 7
4
«Развитие
малого
и
среднего
предпринимательства»
5 5
0
«Формирование
комфортной
городской среды»
18 16 2
«Эффективное управление»
20 16 4
«Развитие транспортной системы»
7 7
0
«Снижение
административных
барьеров и развитие информационно-
коммуникационных технологий»
29 24 5
«Земельно-имущественные
отношения»
12 0
12
«Территориальное развитие»
1 0
1
«Содержание
и
развитие
инженерной
инфраструктуры
и
энергоэффективности»
8 3
5
«Жилище»
21 17 4
«Информирование
населения
о
деятельности
органов
местного
самоуправления городского округа
Красногорск Московской области»
4 4
0
ИТОГО
203
164
39
Таким образом, мы видим, что в 2019 год было выполнено 81% запланированных показателей. Представляет интерес изучение динамики улучшения показателей за период 2015-2019. После изучения сводных отчетов по муниципальным программам были получены следующие результаты (Рис. 2). Самый высокий процент достигнутых показателей был в
2016 году – 92%. Самый низкий в 2018 и 2019 годах – 81. Неясно, с чем связаны такие результаты, однако стоит отметить, что общее количество
39 запланированных показателей стало меньше, несмотря на возросшее число муниципальных программ.
74
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
2015 2016 2017 2018 2019
Рис. 2. Процент достигнутых запланированных показателей по
муниципальным программам за период 2015-2019
Изучив реализацию проектного управления в Администрации городского округа Красногорск Московской области можно отметить, что проектное управление активно развивается в данном муниципальном образовании. Приняты и действуют нормативные правовые акты, регулирующие эту сферу, назначены ведомственные органы, ответственные за проектную деятельность, подготавливаются и эффективно осуществляются проекты, в форме муниципальных программ. Однако существуют и определенные возможности для совершенствования проектной деятельности, которые будут подробнее рассмотрены в следующем параграфе.
40 2.3 Пути совершенствования проектного управления в Администрации городского округа Красногорск Московской области
В ходе исследовательской работы было сформировано 7 рекомендаций по совершенствованию проектного управления в Администрации городского округа Красногорск. С целью апробации данных результатов был подготовлен и проведен опрос (см. Приложение 3) работающих государственных и муниципальных служащих, а также будущих служащих из числа выпускников РАНХиГС. С его помощью мы определили, знакомы ли в целом люди с термином проектное управление, считают ли они его эффективным, какие проблемы и плюсы они могут отметить. Также мы опросили их мнение, касательно предложенных рекомендаций, кажутся ли они им эффективным, и какие из них им кажутся наиболее перспективными.
Результаты вы можете увидеть в диаграмме (см. Рис. 3.)
Рис. 3. Оценка перспективности предложенных рекомендаций по
совершенствованию проектного управления в муниципальном
образовании.
Проценты показывают, какая доля людей назвала данную рекомендацию в числе наиболее перспектиных. Самой популярной оказалась идея проведения обучения руководителей и сотрудников органов власти
41 принципам проектного управления. Наименьшее число людей отметило активное освещение результатов проектной деятельности в СМИ и в интернете. Но в целом все рекомендации встретили положительный отклик среди респондентов. Далее мы подробнее расскажем о каждой рекомендации, и о том, какие проблемы можно решить с их помощью.
Практика показывает, что при внедрении проектного управления в деятельность органов местного самоуправления возникает ряд проблем.
Например, слишком жесткая организационная структура органов власти, может препятствовать полноценной реализации проектов, для которых необходим уход от линейной структуры управления и создание специальных проектных команд, люди в которых освобождены от других задач и подобраны, исходя целей проекта. Команда проекта должна быть свободна от строгой иерархичности и формализованной работы, открыта для гибких решений. На деле же зачастую наблюдается только формальное применение идей проектного управления, когда к уже сложившейся структуре добавляют обязанности по реализации проектов, не освобождая служащих от текущей профессиональной деятельности. Существенным недостатком такого подхода является то, что в этом случае работники данных структур должны выполнять больше должностных обязанностей, или же меньше времени уделять ранее порученным задачам, т.к. количество персонала обычно не увеличивается с введением таких изменений. По итогу страдают обе сферы.
Эта проблема встречается во всех уровнях государственного устройства, начиная с федерального. Многие органы исполнительной власти наделяют полномочиями в сфере проектного управления уже имеющиеся структуры. Такая же ситуация сложилась в Красногорске. В администрации городского округа нет отдельного проектного офиса, его функции, как уже было сказано выше, выполняет экономическое управление администрации городского округа Красногорск. Управление состоит из трех отделов:
отдел экономического прогноза и анализа;
отдел муниципальных программ и целевых показателей;
42
отдел по труду и ценообразованию.
Как мы видим, вопросами проектного управления, а в частности муниципальными программами, занимается лишь один отдел. Стоит отметить, что в Постановлении «Об организации проектной деятельности в администрации городского округа Красногорск» подчеркивается, что в случае конфликта между повседневными обязанностями служащего и проектной деятельностью, предпочтение необходимо отдавать именно работой над проектом.
Однако многие исследователи сходятся во мнении, что добавление функций проектного офиса уже существующему подразделению органа власти отрицательно сказывается за эффективности проектной деятельности в этом органе.
Для решения этой проблемы необходимо выделить в структуре администрации отдельный проектный офис, работники которого сфокусированы именно на проектном управлении.
Муниципальный проектный офис – структурное подразделение в
Администрации с полной занятостью сотрудников и возложением на них задач по организации проектной деятельности, создающее условия для повышения эффективности проектной деятельности, межведомственного взаимодействия, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности.
В состав проектного офиса мы предлагаем включить следующие роли:
руководитель Проектного офиса и его заместители;
специалисты по методологии (методологи);
специалисты по планированию (планировщики);
специалисты по отчетности;
руководители и специалисты по реализации проектов: координаторы проектов, руководители проектов, администраторы проектов;
специалисты по внедрению и развитию информационной системы управления проектами;
43
специалисты по внедрению и развитию системы мотивации;
специалисты по организации процесса обучения;
специалисты по проведению обучения (тренеры).
Организационная структура проектного офиса представлена в
Приложении 4. Необходимо обратить внимание на то, что эта модель является рекомендацией, и точное количество сотрудников проектного офиса и их функциональные обязанности зависят от потребностей и возможностей администрации, при этом данные роли могут частично пересекаться.
Среди участников проведенного автором опроса 60% респондентов называют выделение в структуре администрации отдельного проектного офиса как одно из наиболее перспективных направлений развития проектного управления на муниципальном уровне.
Нередко успешное применение проектного управления затрудняет отсутствие в органах власти профессиональных проектных комитетов с опытными руководителями, которые бы наладили работу и дали необходимую консультацию. В некоторых случаях, из-за недостаточной проектной компетенции госслужащих, у них возникают проблемы с ведением проектной документации, составлением отчетов о проделанной работе, что затрудняет взаимодействие между участниками проектной команды, а также усложняет оценку итогов осуществления проекта. Для совершенствования проектной деятельности рекомендуем целенаправленное обучение, как руководителей, так и рядовых служащих принципам и основам проектного управления, формирование необходимых компетенций.
В качестве отправной точки для определения направления действий по обучению муниципальных служащих, воспользуемся Методическими рекомендациями по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти, подготовленными Министерством экономического развития РФ.
Целью обучения основам проектного управления является формирование необходимых знаний и навыков в сфере проектного
44 управления у руководящего состава органа исполнительной власти и участников проектов, а также создание проектной культуры в органе исполнительной власти.
Процесс обучения можно разделить на следующие стадии:
определение групп обучения;
определение учебных модулей;
формирование плана обучения;
формализация требований к обучению;
проведение конкурсных процедур;
проведение обучения;
оценка квалификации.
Определение групп обучения осуществляется как централизовано
(обязательное обучение для всего руководящего состава органа исполнительной власти и участников проектов), так отдельных должностных лиц на усмотрение органа исполнительной власти.
Для определения учебных модулей необходимо оценить текущий уровень знаний участников проектной деятельности. Для этого можно провести предварительное анкетирование, тестирование или интервьюирование. В одной группе на одном модуле должны находиться участники обучения со сходным уровнем подготовки.
В зависимости от уровня знаний служащих, могут применяться следующие модули обучения (см. Рис.3 ).
45
Рис.4. Рекомендуемые модули обучения
Распишем подробнее, что включает в себя данные модули. В модули
«Основы проектного управления для руководящего состава» и «Основы проектного управления» входит знакомство с основными понятиями, стандартами, принципами, подходами и методами проектного управления в процессах инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения проектов, а также их координации на протяжении всего жизненного цикла. В кусре, предназначенном для руководителей, необходимо акцентировать внимание на верхнеуровневом управлении проектами, а также на принципах интеграции проектной деятельности в процессную и операционную деятельность. В «Основах проектного управления» для рядовых сотрудников необходимо уделить время детальному изучению основных элементов проектного управления.
Практический (адаптированный под методологию) курс по проектному управлению предназначен для участников проектной деятельности различного уровня (от исполнителей до руководителей проектов). В нем помимо основных базовых понятий и принципов проектного управления, необходимо уделить вниманию методологии, принятой именно в
Администрации. По его заврешению участники должны получить знания о
Базовые модули
Адаптированные модули
Основы проектного управления
Основы проектного управления для руководящего состава
Практический
(адаптированный под методологию) курс по проектному управлению
Работа с информационной системой управления проектов
46 практических методах проектного управления, адаптированных к реальным задачам и проектам органа исполнительной власти
Также необходимо уделить внимание обучению работе с информационной системой управления проектами, по результатам которого служащие получат знания по заведению проектов в информационной системе управления проектами, контрольных событий и показателей проектов,
Паспортов проектов, Планов контрольных событий, Планов-графиков проектов, вводу информации по фактическому исполнению и прогнозу исполнения контрольных событий, рискам, достигнутым результатам, формированию отчетности по проектам.
Далее на основе информации о группах и модулях обучения формируется план обучения. При этом для максимальной эффективности и охвата необходимо учитывать длительность процедур проведения конкурсов на обучение, периоды отпусков, периоды повышенной загрузки. План обучения участников проектной деятельности включается в состав плана повышения квалификации муниципальных служащих.
Затем необходимо формализовать требования к обучению в рамках технического задания на обучение проектному управлению.
Очень важно при проведении обучения обеспечить посещаемость участниками обучения занятий, в случае невозможности посещений производить своевременные замены.
По завершению обучения проводится оценка квалификации путем анкетирования, интервьюирования или тестирование. Для тестирования могут использоваться сертификации и тесты международных и российских организаций.
Проведенный автором опрос показал, что данная рекомендация поддерживается подавляющим большинством опрошенным (87%) и является наиболее популярной из приведенных рекомендаций.
Именно от недостатка знаний и опыта ведения проектной деятельности, многие служащие сталкиваются с определенными трудностями
47 в определении целей проекта и чего они хотят с его помощью достичь. А без конкретных, грамотно поставленных целей, в принципе невозможна полноценная работа над проектом, достижение конкретных результатов, постановка задач и определение «контрольных точек» проекта.
Проблема с постановкой целей была выявлена и в Администрации городского округа Красногорск. При изучении паспортов муниципальных программ находящихся сейчас в реализации, было обнаружено, что у некоторых программ цели являются недостаточно конкретными и четко достижимыми.
Приведем несколько примеров. Программа «Здравоохранение»:
«создание условий для оказания медицинской помощи населению городского округа Красногорск Московской области». Программа «Управление имуществом и муниципальными финансами»: «Обеспечение деятельности администрации городского округа Красногорск Московской области с целью решения вопросов местного значения, направленных на дальнейшее социально-экономическое развитие городского округа Красногорск
Московской области и повышение уровня жизни его населения».
Очевидно, что данные формулировки не дают достаточно ясного понимания насколько успешно могут быть реализованы эти цели. Причиной подобной проблемы также может быть отсутствие в локальных положениях конкретных требований, которым должны соответствовать цели муниципальных программ. Такая неопределенность может свидетельствовать о нехватке единого подхода при формулировке целей и показателей результата муниципальной программы.
Как следствие возможно возникновение непонимания конечного результата реализации программы, а также возникновение трудностей при проведении оценки эффективности реализации программы. Решить проблему нечеткой постановки целей на наш взгляд можно путем внесения в Постановления «Об организации проектной деятельности в администрации городского округа Красногорск» и «О порядке разработки, реализации и оценки эффективности муниципальных
Достижение показателей муниципальных программ за 2019 год
Наименование муниципальной программы
Всего показателей
Из общего числа показателей
Выполнено
Не выполнено
«Образование»
31 28 3
«Культура»
2 2
0
«Социальная поддержка населения»
13 13 0
«Физическая культура и спорт»
6 6
0
«Дети и молодежь»
6 6
0
«Развитие потребительского рынка
и услуг»
9 9
0
«Безопасность населения»
11 7
4
«Развитие
малого
и
среднего
предпринимательства»
5 5
0
«Формирование
комфортной
городской среды»
18 16 2
«Эффективное управление»
20 16 4
«Развитие транспортной системы»
7 7
0
«Снижение
административных
барьеров и развитие информационно-
коммуникационных технологий»
29 24 5
«Земельно-имущественные
отношения»
12 0
12
«Территориальное развитие»
1 0
1
«Содержание
и
развитие
инженерной
инфраструктуры
и
энергоэффективности»
8 3
5
«Жилище»
21 17 4
«Информирование
населения
о
деятельности
органов
местного
самоуправления городского округа
Красногорск Московской области»
4 4
0
ИТОГО
203
164
39
Таким образом, мы видим, что в 2019 год было выполнено 81% запланированных показателей. Представляет интерес изучение динамики улучшения показателей за период 2015-2019. После изучения сводных отчетов по муниципальным программам были получены следующие результаты (Рис. 2). Самый высокий процент достигнутых показателей был в
2016 году – 92%. Самый низкий в 2018 и 2019 годах – 81. Неясно, с чем связаны такие результаты, однако стоит отметить, что общее количество
39 запланированных показателей стало меньше, несмотря на возросшее число муниципальных программ.
74
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
2015 2016 2017 2018 2019
Рис. 2. Процент достигнутых запланированных показателей по
муниципальным программам за период 2015-2019
Изучив реализацию проектного управления в Администрации городского округа Красногорск Московской области можно отметить, что проектное управление активно развивается в данном муниципальном образовании. Приняты и действуют нормативные правовые акты, регулирующие эту сферу, назначены ведомственные органы, ответственные за проектную деятельность, подготавливаются и эффективно осуществляются проекты, в форме муниципальных программ. Однако существуют и определенные возможности для совершенствования проектной деятельности, которые будут подробнее рассмотрены в следующем параграфе.
40 2.3 Пути совершенствования проектного управления в Администрации городского округа Красногорск Московской области
В ходе исследовательской работы было сформировано 7 рекомендаций по совершенствованию проектного управления в Администрации городского округа Красногорск. С целью апробации данных результатов был подготовлен и проведен опрос (см. Приложение 3) работающих государственных и муниципальных служащих, а также будущих служащих из числа выпускников РАНХиГС. С его помощью мы определили, знакомы ли в целом люди с термином проектное управление, считают ли они его эффективным, какие проблемы и плюсы они могут отметить. Также мы опросили их мнение, касательно предложенных рекомендаций, кажутся ли они им эффективным, и какие из них им кажутся наиболее перспективными.
Результаты вы можете увидеть в диаграмме (см. Рис. 3.)
Рис. 3. Оценка перспективности предложенных рекомендаций по
совершенствованию проектного управления в муниципальном
образовании.
Проценты показывают, какая доля людей назвала данную рекомендацию в числе наиболее перспектиных. Самой популярной оказалась идея проведения обучения руководителей и сотрудников органов власти
41 принципам проектного управления. Наименьшее число людей отметило активное освещение результатов проектной деятельности в СМИ и в интернете. Но в целом все рекомендации встретили положительный отклик среди респондентов. Далее мы подробнее расскажем о каждой рекомендации, и о том, какие проблемы можно решить с их помощью.
Практика показывает, что при внедрении проектного управления в деятельность органов местного самоуправления возникает ряд проблем.
Например, слишком жесткая организационная структура органов власти, может препятствовать полноценной реализации проектов, для которых необходим уход от линейной структуры управления и создание специальных проектных команд, люди в которых освобождены от других задач и подобраны, исходя целей проекта. Команда проекта должна быть свободна от строгой иерархичности и формализованной работы, открыта для гибких решений. На деле же зачастую наблюдается только формальное применение идей проектного управления, когда к уже сложившейся структуре добавляют обязанности по реализации проектов, не освобождая служащих от текущей профессиональной деятельности. Существенным недостатком такого подхода является то, что в этом случае работники данных структур должны выполнять больше должностных обязанностей, или же меньше времени уделять ранее порученным задачам, т.к. количество персонала обычно не увеличивается с введением таких изменений. По итогу страдают обе сферы.
Эта проблема встречается во всех уровнях государственного устройства, начиная с федерального. Многие органы исполнительной власти наделяют полномочиями в сфере проектного управления уже имеющиеся структуры. Такая же ситуация сложилась в Красногорске. В администрации городского округа нет отдельного проектного офиса, его функции, как уже было сказано выше, выполняет экономическое управление администрации городского округа Красногорск. Управление состоит из трех отделов:
отдел экономического прогноза и анализа;
отдел муниципальных программ и целевых показателей;
42
отдел по труду и ценообразованию.
Как мы видим, вопросами проектного управления, а в частности муниципальными программами, занимается лишь один отдел. Стоит отметить, что в Постановлении «Об организации проектной деятельности в администрации городского округа Красногорск» подчеркивается, что в случае конфликта между повседневными обязанностями служащего и проектной деятельностью, предпочтение необходимо отдавать именно работой над проектом.
Однако многие исследователи сходятся во мнении, что добавление функций проектного офиса уже существующему подразделению органа власти отрицательно сказывается за эффективности проектной деятельности в этом органе.
Для решения этой проблемы необходимо выделить в структуре администрации отдельный проектный офис, работники которого сфокусированы именно на проектном управлении.
Муниципальный проектный офис – структурное подразделение в
Администрации с полной занятостью сотрудников и возложением на них задач по организации проектной деятельности, создающее условия для повышения эффективности проектной деятельности, межведомственного взаимодействия, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности.
В состав проектного офиса мы предлагаем включить следующие роли:
руководитель Проектного офиса и его заместители;
специалисты по методологии (методологи);
специалисты по планированию (планировщики);
специалисты по отчетности;
руководители и специалисты по реализации проектов: координаторы проектов, руководители проектов, администраторы проектов;
специалисты по внедрению и развитию информационной системы управления проектами;
43
специалисты по внедрению и развитию системы мотивации;
специалисты по организации процесса обучения;
специалисты по проведению обучения (тренеры).
Организационная структура проектного офиса представлена в
Приложении 4. Необходимо обратить внимание на то, что эта модель является рекомендацией, и точное количество сотрудников проектного офиса и их функциональные обязанности зависят от потребностей и возможностей администрации, при этом данные роли могут частично пересекаться.
Среди участников проведенного автором опроса 60% респондентов называют выделение в структуре администрации отдельного проектного офиса как одно из наиболее перспективных направлений развития проектного управления на муниципальном уровне.
Нередко успешное применение проектного управления затрудняет отсутствие в органах власти профессиональных проектных комитетов с опытными руководителями, которые бы наладили работу и дали необходимую консультацию. В некоторых случаях, из-за недостаточной проектной компетенции госслужащих, у них возникают проблемы с ведением проектной документации, составлением отчетов о проделанной работе, что затрудняет взаимодействие между участниками проектной команды, а также усложняет оценку итогов осуществления проекта. Для совершенствования проектной деятельности рекомендуем целенаправленное обучение, как руководителей, так и рядовых служащих принципам и основам проектного управления, формирование необходимых компетенций.
В качестве отправной точки для определения направления действий по обучению муниципальных служащих, воспользуемся Методическими рекомендациями по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти, подготовленными Министерством экономического развития РФ.
Целью обучения основам проектного управления является формирование необходимых знаний и навыков в сфере проектного
44 управления у руководящего состава органа исполнительной власти и участников проектов, а также создание проектной культуры в органе исполнительной власти.
Процесс обучения можно разделить на следующие стадии:
определение групп обучения;
определение учебных модулей;
формирование плана обучения;
формализация требований к обучению;
проведение конкурсных процедур;
проведение обучения;
оценка квалификации.
Определение групп обучения осуществляется как централизовано
(обязательное обучение для всего руководящего состава органа исполнительной власти и участников проектов), так отдельных должностных лиц на усмотрение органа исполнительной власти.
Для определения учебных модулей необходимо оценить текущий уровень знаний участников проектной деятельности. Для этого можно провести предварительное анкетирование, тестирование или интервьюирование. В одной группе на одном модуле должны находиться участники обучения со сходным уровнем подготовки.
В зависимости от уровня знаний служащих, могут применяться следующие модули обучения (см. Рис.3 ).
45
Рис.4. Рекомендуемые модули обучения
Распишем подробнее, что включает в себя данные модули. В модули
«Основы проектного управления для руководящего состава» и «Основы проектного управления» входит знакомство с основными понятиями, стандартами, принципами, подходами и методами проектного управления в процессах инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения проектов, а также их координации на протяжении всего жизненного цикла. В кусре, предназначенном для руководителей, необходимо акцентировать внимание на верхнеуровневом управлении проектами, а также на принципах интеграции проектной деятельности в процессную и операционную деятельность. В «Основах проектного управления» для рядовых сотрудников необходимо уделить время детальному изучению основных элементов проектного управления.
Практический (адаптированный под методологию) курс по проектному управлению предназначен для участников проектной деятельности различного уровня (от исполнителей до руководителей проектов). В нем помимо основных базовых понятий и принципов проектного управления, необходимо уделить вниманию методологии, принятой именно в
Администрации. По его заврешению участники должны получить знания о
Базовые модули
Адаптированные модули
Основы проектного управления
Основы проектного управления для руководящего состава
Практический
(адаптированный под методологию) курс по проектному управлению
Работа с информационной системой управления проектов
46 практических методах проектного управления, адаптированных к реальным задачам и проектам органа исполнительной власти
Также необходимо уделить внимание обучению работе с информационной системой управления проектами, по результатам которого служащие получат знания по заведению проектов в информационной системе управления проектами, контрольных событий и показателей проектов,
Паспортов проектов, Планов контрольных событий, Планов-графиков проектов, вводу информации по фактическому исполнению и прогнозу исполнения контрольных событий, рискам, достигнутым результатам, формированию отчетности по проектам.
Далее на основе информации о группах и модулях обучения формируется план обучения. При этом для максимальной эффективности и охвата необходимо учитывать длительность процедур проведения конкурсов на обучение, периоды отпусков, периоды повышенной загрузки. План обучения участников проектной деятельности включается в состав плана повышения квалификации муниципальных служащих.
Затем необходимо формализовать требования к обучению в рамках технического задания на обучение проектному управлению.
Очень важно при проведении обучения обеспечить посещаемость участниками обучения занятий, в случае невозможности посещений производить своевременные замены.
По завершению обучения проводится оценка квалификации путем анкетирования, интервьюирования или тестирование. Для тестирования могут использоваться сертификации и тесты международных и российских организаций.
Проведенный автором опрос показал, что данная рекомендация поддерживается подавляющим большинством опрошенным (87%) и является наиболее популярной из приведенных рекомендаций.
Именно от недостатка знаний и опыта ведения проектной деятельности, многие служащие сталкиваются с определенными трудностями
47 в определении целей проекта и чего они хотят с его помощью достичь. А без конкретных, грамотно поставленных целей, в принципе невозможна полноценная работа над проектом, достижение конкретных результатов, постановка задач и определение «контрольных точек» проекта.
Проблема с постановкой целей была выявлена и в Администрации городского округа Красногорск. При изучении паспортов муниципальных программ находящихся сейчас в реализации, было обнаружено, что у некоторых программ цели являются недостаточно конкретными и четко достижимыми.
Приведем несколько примеров. Программа «Здравоохранение»:
«создание условий для оказания медицинской помощи населению городского округа Красногорск Московской области». Программа «Управление имуществом и муниципальными финансами»: «Обеспечение деятельности администрации городского округа Красногорск Московской области с целью решения вопросов местного значения, направленных на дальнейшее социально-экономическое развитие городского округа Красногорск
Московской области и повышение уровня жизни его населения».
Очевидно, что данные формулировки не дают достаточно ясного понимания насколько успешно могут быть реализованы эти цели. Причиной подобной проблемы также может быть отсутствие в локальных положениях конкретных требований, которым должны соответствовать цели муниципальных программ. Такая неопределенность может свидетельствовать о нехватке единого подхода при формулировке целей и показателей результата муниципальной программы.
Как следствие возможно возникновение непонимания конечного результата реализации программы, а также возникновение трудностей при проведении оценки эффективности реализации программы. Решить проблему нечеткой постановки целей на наш взгляд можно путем внесения в Постановления «Об организации проектной деятельности в администрации городского округа Красногорск» и «О порядке разработки, реализации и оценки эффективности муниципальных