Файл: И. А. Соколова управление человеческими ресурсами.pdf

11
Задание 2. «Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами».
Цель: развитие способности использовать полученные знания на практике, способности проектировать мероприятия в области управления человеческими ресурсами.
Разработайте проект на примере организации, включающий следующие пункты.
1.
Социально-экономическая характеристика организации
(отраслевая принадлежность, анализ продуктов, конкурентов, прибыли, персонала: количество, образование, стаж работы, классификация персонала по видам работ, уровень текучести кадров)
2.
Стратегия, ключевые компетенции организации, организационная структура (обязательно указать отдел и структуру департамента
«Управление человеческими ресурсами».
3.
Управление человеческими ресурсами на основе компетентностного подхода
3.1.
Общая схема модели компетенций компании и ее связь с корпоративной стратегией и ключевой компетенцией. (Общая схема: корпоративные компетенции, управленческие компетенции, профессиональные компетенции – оформить в виде рисунка.
Взаимосвязь прокомментировать устно).
3.2.
Цели и задачи использования модели компетенций для данной организации.
3.3.
Создание корпоративной модели компетенций (корпоративные компетенции, управленческие, профессиональные). Создать все три вида корпоративных компетенций.
Создать один профиль управленческих компетенций (под определенную должность), один профиль под должность специалиста (под определенную должность).
Показать, как эти профили связаны с корпоративными компетенциями.
-
Проектируем процесс разработки модели компетенций. Цели и задачи, проектная группа, разработка профиля с использованием методов проектирования модели компетенций.
-
Структура профиля: от 3 до 5 компетенций. Название и расшифровка компетенций. Описание компетенции через уровни не менее трех. Шкала оценки компетенций.
4.
Использование спроектированных профилей и корпоративных компетенций при отборе, подборе, найме, аттестации, обучении, развитии (кадровый резерв) и мотивации.
5. Вывод.

12

13 проекту за один год) за три года.
ТЕМА 6. Формирование человеческих ресурсов
Задание. «Политика найма, отбора, подбора персонала».
Цель: научиться разрабатывать профиль должности на примере организации, используя теоретические знания стратегического управления человеческими ресурсами, рекрутинга.
На примере организации сформируйте профиль должности сотрудника (специалиста и руководителя) на основе стратегических и тактических целей организации.
1.
Определите стратегию, цели и задачи организации.
2.
Рассмотрите ключевые функциональные обязанности должности.
3.
Разработайте модель профессиональных и личностно-деловых компетенций должности, учитывая стратегию, цели и задачи организации.
4.
Создайте «продающее» объявление: ценностное предложение о работе, которое включает содержание функционала, сегменты потенциальных кандидатов, каналы и способы донесения и распространения вакансии,
5.
Покажите алгоритм собеседования на должность.
ТЕМА 7. Профессиональная адаптация персонала
Задание. «Welcome-тренинг».
Цель: научиться разрабатывать кадровое мероприятие в области адаптации персонала в современном формате.
1.
На примере организации разработайте welcome-тренинг.
2.
Создайте «Книгу сотрудника».
3.
Напишите приветственное слово руководителя компании новым сотрудникам.
ТЕМА 8. Обучение и развитие персонала
Задание. Кейс «Обучение и развитие персонала на примере организации»[12].
Цель: научиться решать конкретные проблемы в системе обучения и развития организации, используя теоретические знания, полученные в результате обучения.
Банк «Шахтер» был образован в 1993 г. в качестве ОАО.
Первоначально целью его создания было финансово-кредитное обслуживание угольной промышленности. Однако постепенно Банк подверг пересмотру стратегические цели и с 1997 г. начал активно

14 расширять сферу деятельности, переориентировавшись на более широкую целевую аудиторию в розничной сфере. Банк стал членом системы SWIFT, начал эмиссию карточек MasterCard, Visa вошёл в состав партнёров Western Union. Банк установил партнерские отношения с рядом европейских банков, увеличилась сеть его филиалов. К 2012 г. количество отделений превысило 70.
В 2014 г. Банк решил изменить стратегию, сконцентрировавшись на развитии розничного сектора. С одной стороны, данное направление деятельности было крайне перспективным, с другой – ощущался высокий уровень конкуренции со стороны Сбербанка – крупнейшего в стране банка, а так же со стороны европейских банков:
Райффайзенбанка, Societe Generate и других. Руководству банка было очевидно, что для победы в конкурентной борьбе необходимо выделить ключевую стратегическую компетенцию, которая даст ему требуемое конкурентное преимущество. Руководство решило сделать ставку на уникальное обслуживание клиентов, которое позволило бы держать цены на банковские услуги несколько выше среднерыночных. С этой целью был разработан комплекс мер: проведён ребрендинг, полностью изменена линия финансовых продуктов
(с ориентацией на
«пакетированные предложения»), проведен ремонт и переоборудование отделений, разработан новый сайт, открыты новые филиалы.
Однако главной проблемой оставался персонал. Если в конкурирующих банках, работали в основном молодые и активные сотрудники, обладающие необходимой компетентностью для того, чтобы правильно определять потребности клиентов, предлагать наилучшее решение, успешно работать с трудными клиентами, т.е. осуществлять эффективные продажи, то в Банке «Шахтер» ситуация была иной. Средний возраст сотрудников составлял 35 лет, многие из них представляли собой тип «советского работника розничной торговли». Они были абсолютно не заинтересованы в клиентах, рассматривали их как помеху, часто не очень хорошо знали банковские продукты, при работе с возражениями часто переходили на повышенный тон и в целом придерживались принципа «работать надо мало».
Прибегнуть к массовым увольнениям руководство не могло в связи с достаточно большим размером Банка. В Банке была сформирована проектная команда, состоявшая из представителей Отдела развития продаж и Департамента по управлению персоналом. Основной целью этой команды стало увеличение объемов продаж за счет повышения мотивации персонала и уровня его компетентности. Первым шагом проектной команды стало изменение системы оплаты труда сотрудников отделений. Ели раньше им выплачивался фиксированный оклад и небольшая премия, то сейчас акцент был сделан на переменной части, напрямую зависящей от степени выполнения планам по продажам.

15
Вопреки ожиданиям, это не привело к сколь-нибудь значительному увеличению объемов продаж. Была предпринята попытка выявить причины такого положения вещей. Оказалось, что многие сотрудники настолько привыкли к существующей модели поведения, что оказались не готовы что-то менять в своей работе не только ради увеличения зарплаты, но даже ее некоторого сокращения. Но были и сотрудники, готовые работать больше за более высокие оклады, но не знали как им следует вести себя с клиентами, чтобы повысить продажи. «Кустарные» методы привлечения клиентов, которые начали проявлять наиболее инициативные работники, их скорее отпугивали.
Исходя из результатов проведённой диагностики, проектная команда пришла к выводу о необходимости разработки целостной системы обучения. Был нанят штат тренеров (в основном из наиболее успешных сотрудников отделений), создан тренингцентр, разработаны соответствующие программы обучения. Помимо таких необходимых тренингов, как «Навыки эффективных продаж», «Кассовые операции»,
«Продуктовая линейка Банка», были разработаны и новые обучающие программы: «Коммуникативные навыки», «Искусство разрешения конфликтов»,
«Развитие лидерства»,
«НЛП в продажах»,
«Эффективный коучинг». Даже была разработана процедура, в соответствии с которой наиболее успешные сотрудники могли получить второе высшее образование за счет Банка. Помимо этого была разработана карьерная модель, которая представляла собой классическую карьерную лестницу, предполагающую движение от администратора зала к руководителю отделения. В качестве критерия продвижения принимались опыт работы в компании, успешное выполнение плана продаж в течении определённого периода, оценка руководителем эффективности сотрудника за определённый период.
Последний критерий на деле был наиболее значимым. Возможности перемещения для руководителей филиалов не были четко прописаны, некоторые из них переходили на работу в головной офис в качестве специалистов или же на должность региональных менеджеров по продажам, однако никакой регламентированной процедуры такого перехода не существовало. Чуть позже для сотрудников филиалов был создан кадровый резерв, однако, после жестокого отбора дальнейшей работы с ним практически не велось, за исключением нескольких обучающих мероприятий. Отдел развития продаж также разработал стандарты обслуживания клиентов, для изучения которых был предусмотрен специальный двухдневный тренинг. Каждому сотруднику раздавались красочные буклеты, где были описаны основные стандарты поведения, а так же конкретные примеры того, как данные стандарты могут применяться сотрудниками в рабочих ситуациях. В качестве инструментов нематериальной мотивации среди персонала отделений

16 была введена номинация «лучший сотрудник года» и «лучший руководитель года», по результатам которого лучшие сотрудники награждались президентом Банка ценными призами на общем собрании акционеров. В области подбора персонала особых изменений не произошло. Сотрудников в отделения подбирали исходя из критериев общей адекватности, после чего направляли в тренинг-центр, где они проходили двухнедельный курс подготовки по направлениям:
«Продажи» и «Операционная деятельность». Затем обучающиеся сдавали экзамен и те, кто его проходили (90 %), прикреплялись к определенному отделению и уже на следующий день могли приступать к выполнению своих обязанностей.
По истечении года с момента внедрения охарактеризованных выше мер руководство отметило рост продаж, однако показатели роста были ниже, чем планировалось. В целях улучшения обслуживания клиентов на сайте Банка был открыт специальный раздел, где клиенты могли оставлять свои отзывы о работе сотрудников. Изначально предполагалось награждать премией сотрудников, получивших наиболее количество положительных отзывов, однако выяснилось, что некоторые сотрудники стали сами на себя писать отзывы или просили написать такие отзывы знакомых, для того, чтобы получить премию.
Поэтому от такой практики было решено отказаться. Количество жалоб на сотрудников Банка было велико. Для того, чтобы осуществить диагностику состояния управления человеческими ресурсами в розничных продажах и разработать меры по улучшению текущего состояния, руководство Банка привлекло консалтинговую компанию.
Чтобы непосредственно оценить результаты деятельности проектной команды Банка, консультанты решили посетить несколько отделений в качестве тайных покупателей. Тайные покупатели пришли в центральное отделение Банка после 18.00, поэтому в отделении было достаточно много клиентов. Бросалась в глаза большая очередь в банкомат. При входе в отделение консультантов никто не встретил, хотя, согласно стандартам обслуживания клиентов, на входе их должен был приветствовать администратор зала, который смог их направить к нужному сотруднику. В целом обстановка в отделении больше напоминала ресторан быстрого обслуживания в час-пик, чем отделение
Банка. В помещении хаотично передвигались несколько консультантов, держа в руках стопки каких-то бумаг. Они отмахивались от любых вопросов клиентов или же просили подождать своей очереди. Тайные покупатели заметили продавца-консультанта, который спрашивал о цели его визита, выдавал ему несколько листовок с описанием продукта и переходил к следующему клиенту. Через какое –то время он возвращался к клиенту, спрашивал, все ли ему понятно и готов ли он начать процедуру оформления. Если у клиента возникали вопросы, то