Ваши удобрения не только в страны бывшего Советского Союза, но и за рубеж. Какова доля экспорта Вашей продукции ?

На сегодняшний день соотношение таково: 70% экспорта и 30% импорта. Но чтобы Вы все правильно поняли, я должна кое-что объяс­нить: в последние годы существования Советского Союза эта пропор­ция выглядела так — 90% импорта и 5% экспорта. В период реорганиза­ции предприятия — 90% экспорта и 10% импорта. Сейчас соотношение изменилось. Если бы правительство нашей страны стимулировало раз­витие сельского хозяйства с помощью кредитов и государственных до­таций, то внутренний рынок сбыта нашей продукции мог бы быть и больше, потому что вырос бы спрос. Это было бы лучше и для нас, так как цены внутри страны более выгодные, чем на мировых рынках.

Как выглядят отношения собственности на Вашем предприятии на сегодняшний день ?

Соотношение на сегодняшний день таково: 10% принадлежат госу­дарству, 35% акций принадлежат сотрудникам — они были добро­вольно переданы одной фирме, которая называется «Фосфорит-Ин­вест», 30% принадлежат двум банкам и оставшиеся 25% — в руках мелких юридических лиц. 10% акций государства и 35% — фирмы «Фосфорит-Инвест» связаны друг с другом. Это было сделано для луч­шего функционирования «Фосфорита». От предприятия «Фосфорит» зависит жизнь всего города Кингисепп — ведь это самое крупное пред­приятие в этом маленьком городе с 60 000 жителей.

Довольны ли Вы такой приватизацией, таким распределением ак­ций — часть сотрудникам, часть банкам, небольшая часть — государ­ству? Являетесь ли Вы лично акционером Вашего предприятия?

Да, я довольна таким распределением. Я сама являюсь держателем акций нашего предприятия.

Итак, произошел масштабный процесс преобразований — как в отно­шении стратегии предприятия на рынке, завоевания мировых рынков, так и в отношении структуры собственников. Все предприятие было, так сказать, поставлено с ног на голову. За какой период времени все это произошло? Не могли бы Вы рассказать нам о том, с какими труд­ностями Вы столкнулись при осуществлении преобразований ?

Преобразовательный процесс длился в общей сложности четыре-пять лет. Самым сложным было преодолеть сопротивление сотрудни­ков, которые настроены даже агрессивно. Они были против каких бы то ни было преобразований. Они были готовы жить хуже, но смирять­ся с преобразованиями не желали. Нам надо было как-то повлиять на сознание сотрудников.

232

---

Когда предприятие было на грани ликвидации, очень мало сотруд­ников выходили на работу. Большинство из них были совершенно ра­зочарованы и просто сидели дома. Такова была ситуация, когда руко­водство предприятием взял в свои руки новый генеральный директор и уполномочил меня руководить сферой рационализаторских предло­жений.

Нам удалось уговорить сотрудников: мы проводили с ними долгие беседы. Мы пытались их убедить в том, что реорганизация предприя­тия— это единственный правильный, хотя и нелегкий путь. Мы убе­дили их, что, если мы не пойдем по этому пути, фабрику придется закрыть. Сначала только небольшая группа энтузиастов была готова сотрудничать с нами. После первых успехов эта группа стала увеличи­ваться, и постепенно мы «прорвались».

Прибегали ли Вы к помощи внештатных консультантов по организа­ции производства, в том числе и к помощи иностранных консультантов, или же Вы сами планировали преобразовательные процессы и потом пре­творяли их в жизнь?

Мы, то есть наше высшее руководство, сразу знали, что нам нуж­но делать, чтобы выжить. Мы с самого начала сами разработали пер­спективные цели, а все меры и стратегии вытекали из этих целей. Так как все эти основополагающие преобразования мы планировали сами, мы не нуждались в помощи консультантов для организации дальней­шей работы. Весь процесс мы провели сами.

Пример Вашего предприятия чрезвычайно интересен: Вы смогли обой­тись без иностранных партнеров — как в консультациях, так и в финан­совом отношении, и сегодня Ваше предприятие дает прибыль. Как Вам удалось добиться такого успеха ?

В переходный период наше предприятие посетило много иностран­ных делегаций. Это были делегации из разных стран, в том числе и от одной крупной финской фабрики по производству удобрений — «Геми-ра». Представители разных фирм считали, что «Фосфорит» нужно зак­рыть и что у нашего предприятия нет шансов на выживание. Руковод­ствуясь этими соображениями, эти фирмы отказались иметь с нами дело.

Мы создали собственный инновационный центр, я руковожу и руководила этим центром. В рамках этого центра работает экспертная группа, и мы смогли доказать, что все наши замыслы и планы оправ­дали себя, а именно планы сохранения фирмы «Фосфорит» и даль­нейшая переработка сырья на втором предприятии в составе холдинга. Сегодня мы являемся успешным предприятием, и я могу сказать, что мы гордимся нашей работой и работой наших сотрудников. Если бы фирма была передана в руки иностранных предпринимателей, то не было бы никакой гарантии, что она вообще будет существовать. Мы

233

---

хотели сохранить рабочие места и пошли поэтому по описанному выше пути.

Я хотел бы, чтобы Вы подробнее рассказали об этом инновационном центре, руководителем которого Вы являетесь. Сколько сотрудников за­нято в сфере инноваций, и как осуществляется работа центра ? Как Вы разработали план осуществления процессов преобразований ?

В этом инновационном центре работают люди из разных отделов:

1. Отдел технического анализа

1. Маркетинг

1. Технический отдел

1. Центральная лаборатория

1. Проектный отдел

1. Строительный отдел.

Сотрудники этих отделов входят в инновационный центр. Именно в их обязанности входило и входит осуществление процесса преобразо­ваний. Раз в неделю представители этих отделов собираются у меня в кабинете. В этих собраниях также участвуют: главный механик, главный инженер и руководители всех отделов нашей фабрики. Мы обсуждаем то, чего мы уже достигли, какие меры необходимо принять для даль­нейшей работы, экономические нужды нашей фабрики. В общей слож­ности в состав инновационного центра входит примерно 120—130 че­ловек. Это значит, что, помимо того, что они работают в своих отделах, в их обязанность еще входит решение рационализаторских задач.

Полагаю, что эти 120 человек, привлеченных к работе в рационализа­торских проектах, участвуют в разных проектах, состоящих, в зависимо­сти от масштаба проекта, из разного количества человек ?

Каждый год мы составляем план, который прорабатывается инно­вационным и экспертным советами. Некоторые проекты должны быть утверждены (одобрены). Экспертный совет состоит из руководителей различных подразделений, подчиненных высшему руководству. Рабо­та начнет осуществляться только после того, как все будет утвержде­но экспертным советом. Тем самым гарантируется то, что различные работы над выполнением проекта проходят координированно. Каж­дый из 120 участников различных проектов не только имеет право, но просто обязан представлять на рассмотрение свои предложения по дальнейшим проектам.

Также и организации, не входящие в состав предприятия (не обя­зательно иностранные, но также и из нашей страны), часто обраща­ются к нам и предоставляют нам на рассмотрение свои рационализа­торские предложения. Мы анализируем эти предложения технического или технологического характера, и если они вписываются в наши планы, то мы заключаем договора с этими организациями.

234

---

Определяются ли конкретно измеримые цели для отдельных проектов ?

Измеримые цели — основа всего преобразовательного процесса. Мы называем их «экономико-техническая база». Прежде чем начать рабо­тать над каким-либо проектом, мы определяем эту экономико-техни­ческую базу, то есть фиксируем все в цифрах — все, что касается производства, сбыта, рабочих часов и т.д. В соответствии с этими це­лями осуществляется дальнейшая работа. Мы следим за тем, чтобы цели реализовывались.

Кому принадлежит идея проведения проектной работы в направлении рационализаторских предложений, идея создания такого инновационного центра ?

Сегодня это уже трудно точно сказать. Этот центр возник просто на основе поставленных задач и вследствие необходимости. Это было об­щим делом всего руководящего звена. Но если докопаться до сути, то у истоков стоял наш генеральный директор — господин Дрымов. Он пришел на нашу фабрику, когда ситуация была просто ужасной — мы были на грани ликвидации.

Побеседовав с руководящими лицами предприятия, он понял, что все в отчаянии. В то время я занимала должность заведующей цент­ральной лаборатории. Мы с господином Дрымовым очень быстро на­шли общий язык и совместно разработали идею создания инноваци­онного центра. Он назначил меня на пост руководителя этого центра. В то время это было настоящей сенсацией — ведь до этого я была простой заведующей лаборатории. Ведь было же и много главных ин­женеров, технических директоров и т. д. Но поскольку мы были связа­ны общей идеей, господин Дрымов уполномочил меня заняться реа­лизацией этой идеи. Таким образом, руководители различных отделов были отосланы ко мне. Мы многое обсуждали и многое обдумывали, и постепенно этот инновационный центр начал принимать очерта­ния.

Сначала я не хотела брать на себя такую задачу, так как на нашей фабрике все руководители — мужчины, и этот новый путь не обяза­тельно должна была прокладывать женщина. Но, оглядываясь назад, я могу сказать, что такое решение нашего генерального директора было правильным, так как, по всей вероятности, только женщина может стоять во главе подобных проектов. У женщины лучше развита интуи­ция, и она может лучше координировать работу. Это относится не лично ко мне, это общие замечания. К тому же в менталитете женщи­ны в большей степени заложено стремление к порядку. Когда я заняла соответствующую позицию, я поняла, что в организации работы на предприятии много неразберихи. С течением времени мне удалось при­влечь на свою сторону различных участников проектов и с помощью генерального директора навести порядок на предприятии.

235

---

Знаете ли Вы какие-либо другие предприятия, на которых происходи­ло нечто подобное?

Я поддерживаю контакты с коллегами из других предприятий. Я хорошо знаю обстановку на других фабриках по производству удоб­рений. Там тоже происходят преобразования, но не такие крупномас­штабные в отношении организационной структуры, организации ра­боты и производственного процесса, как на нашем предприятии. Что касается слова «инновации», то оно сейчас стало очень модным по­всюду, и на различных предприятиях работают специалисты по ра­ционализаторским предложениям (т.е. по инновациям). Но та работа, которую мы проводим в нашем инновационном центре, на других предприятиях не осуществляется.

На других предприятиях тоже есть специалисты по рационализа­торским предложениям, но они могут только оказывать определенное влияние на разработку рационализаторских предложений, а не пре­творять их в жизнь. Я думаю, в этом и заключается вся разница. На этих предприятиях еще сохранилась старая структура, которая про­сто, вероятно, не предназначена для разработки рационализаторских предложений, а уж тем более для их успешной реализации. В сущнос­ти, это и есть новая идея, на которую мы и ориентируемся в нашей работе.

Еще одно существенное различие между нами и другими предпри­ятиями, вероятно, заключается в том, что наш генеральный директор полностью доверяет экспертному совету и мне лично и что он в пол­ной мере перенес все полномочия по проведению рационализаторс­ких предложений в жизнь на нас. Когда я к нему прихожу, чтобы он подписался под какими-либо крупными рационализаторскими про­ектами, то он мне всегда указывает на то, что всю компетенцию в этом вопросе он перенес на меня. Я считаю, что это очень хорошее доказательство доверия, которое влечет за собой не только планиро­вание рационализаторских проектов, но и их быстрое осуществление.

Честно говоря, поначалу мне было очень тяжело работать. Как за­ведующая лаборатории я пользовалась авторитетом, и вдруг взяла на себя решение такой большой задачи. И меня это все меньше и меньше радовало. Сегодня я могу сказать только то, что я рада и счастлива, что тогда взялась за решение этой задачи.

При решении таких задач, которые были вверены мне, нужно быть очень уравновешенным человеком. С одной стороны, надо преследо­вать конкретные цели, а с другой — нужно уметь разговаривать с людьми, обладать даром убеждения и, прежде всего, признавать их заслуги, успехи. Я думаю, мне это вполне удалось.

Благодарю за интервью.

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf