Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12451
Скачиваний: 84
кой важной роли. Раньше у нас была бюрократическая организационная структура, и мы не были ориентированы на запросы клиентов. Таким образом, возникла необходимость изменить организационную структуру предприятия. Также и в офисной работе мы стали ориентироваться на клиентские группы.
Не могли бы Вы привести конкретные примеры, как осуществляется эта ориентация на запросы клиентов?
Раньше наше предприятие было организовано в соответствии со следующими областями деятельности: страхование жизни, страхование автомобилей, страхование на случай пожара, страхование изделий из стекла и т. д. Теперь же наша организационная структура соответствует: потребительским группам, крупным клиентам, сделкам с частными клиентами, сделкам с фирмами и т. д. То есть — ориентация на потребительские группы вместо ориентации по областям деятельности.
Как проходил этот процесс преобразований? Привлекали ли Вы к работе простых сотрудников ? Если да, то как это выглядело ?
Еще в 1985 году мы предприняли попытку начать этот процесс. Но тогда ввести новую организационную структуру не удалось, так как для этого еще не пришло время: «давление» рынка еще было не достаточно сильным, то есть ситуация на рынке еще к этому не вынуждала. В следующий раз попытка была предпринята в 1994—1995 годах. Сотрудники быстро подключились к работе, несмотря на то что их не особенно радовала перспектива отказаться от привычной деятельности и начать учиться работать по-новому. Но в конце концов им пришлось это сделать, так как к этому вынуждала ситуация на рынке и усилившаяся конкуренция. Наши сотрудники были вовлечены в процесс преобразований, разработка задач и целей осуществлялась в проектных группах. Но самое главное, что давление внешних условий стимулировало этот процесс.
То есть — появление чувства неуверенности и основанное на нем осознание того, что действительно что-то нужно делать. Можно ли сказать, что это и были отправные точки для преобразований ?
Да, я думаю, вполне можно это обозначить так. Без наличия внешних влияний, конечно, ничего бы не было. Параллельно с этим мы внесли много других изменений. Во-первых, сотрудники стали проявлять на своем рабочем месте больше гибкости, чего мы и хотели от них добиться. Во-вторых, мы добились большей гибкости и в системе оплаты труда. Участие сотрудников распространялось на все сферы деятельности. Просто потому что сегодня граница между успехом и поражением очень размыта, и потому что сотрудники осознали, что преобразования необходимы.
222
Можете ли Вы подробнее объяснить, как выражалась гибкость в выполнении задач?
Сегодня мы не стремимся к тому, чтобы сотрудники выполняли одну и ту же работу с момента прихода на предприятие и до пенсии. Они должны выполнять на нашем предприятии различные функции — просто чтобы развиваться как сотрудники, а не стоять на месте. Также мы придаем большое значение оказанию временной подсобной помощи сотрудников одной области деятельности сотрудникам другой области деятельности. Раньше всегда очень мешало то, что, когда в каком-нибудь отделе образовывалось «узкое место» (то есть требовалась помощь), другой отдел, у которого, возможно, имелись свободные производственные мощности, не оказывал требуемой помощи. Теперь все обязаны оказывать друг другу практическую помощь, так как мы создали более крупные рабочие единицы, и оказание помощи внутри этих рабочих единиц, а также смена рабочих мест стало обычным явлением.
Были ли до начала осуществления проекта по ориентации на запросы клиентов поставлены четкие цели, то есть было ли решено, что нужно достичь посредством этого проекта, были ли поставлены количественные цели?
В первую очередь были поставлены количественные цели. Количественные цели касались работы с клиентами за пределами предприятия. В офисной работе на предприятии у клиента должно было быть только одно контактное лицо.
Таким образом, потребность в преобразованиях была вызвана ситуацией на рынке ?
Потребность в преобразованиях была вызвана ситуацией на рынке и запросами клиентов. Клиент не может понять, почему работа нашего предприятия организована по областям деятельности и почему его (клиента) требования и желания выполняются не в полной мере.
Можете ли Вы еще привести пример какого-либо преобразования ?
Ориентация на высокую производительность в последние годы значительно усилилась. С одной стороны из-за «давления» сложившейся ситуации на рынке, с другой стороны, из-за того, что теперь на нашем предприятии оплата труда зависит от производительности. У нас работает много молодых сотрудников, и мы уделяем фактору «производительность труда» гораздо большее внимание, чем раньше.
Как измеряется производительность, я полагаю, в соответствии с достигнутыми целями ?
Мы обговариваем для каждой области деятельности очень конкретные цели — не только качественные, а прежде всего, соизмери-
223
мые цели. При этом существует очень много возможностей. Начиная от доли покрытия издержек, количества заявлений, количества случаев нанесения ущерба и заканчивая сэкономленными сбережениями. По этим критериям мы начисляем сотрудникам зарплату.
То есть существует фиксированная зарплата и к ней прибавляется надбавки за успехи в работе, измеряемые в зависимости от достигнутых сотрудником целей ?
Да, существует фиксированная зарплата. Оплата труда в зависимости от производительности колеблется от 90 до 120% и начисляется один раз в год, потому что подобные расчеты мы ведем только раз в год. Правда, это подводится не под какие-то конкретные даты, типа Рождества или Пасхи; когда сотрудник закончил какой-либо проект или когда он достиг особых успехов, тогда он получает соответствующую премию из этой суммы, которая выделяется для выплаты в таких случаях.
Сколько процентов сотрудников получают надбавку за особые успехи, превышающую фиксированную зарплату?
Максимум 30% сотрудников получают более 100% своей фиксированной зарплаты.
То есть через год зарплата данного сотрудника может снова измениться ?
Для нас важно то, что мы не предоставляем никаких обременительных для будущего или необратимых платежей и вознаграждений. Подобные выплаты производятся тогда, когда, с одной стороны, мы можем себе это позволить, а с другой стороны, когда сотрудник добился каких-то особых успехов в работе, — в таких случаях предоставляются вознаграждения. Все это согласовывается с советом предприятия. Таким образом, предоставление премий зависит от производительности предприятия, от результатов деятельности предприятия и от работы сотрудников. В крайних случаях, в неудачные годы для нашего предприятия, сотрудники выполняют работы в два раза больше, но не получают прибавок к своей зарплате.
Можете ли Вы подтвердить то, что, благодаря ориентации в оплате труда за достигнутые успехи в работе, заметно повысились производительность труда и выход продукции?
Да, конечно, производительность труда повысилась. К тому же из общей массы выделились «неэффективные» сотрудники. В прошлом составной частью нашей культуры было то, что мы проводили многие совместные процессы, имея неверное представление об отношениях внутри коллектива. Зачастую мы не знали, кто ориентирован на успех, то есть кто работает хорошо, а кто плохо. Преобразование, кото-
224
рое мы осуществили по этой проблеме в сотрудничестве с интернациональной фирмой, оказывающей консультационные услуги, помогло нам научиться лучше разбираться в своих сотрудниках.
Как отреагировали сотрудники на проводимые различия между пожилыми и молодыми работниками фирмы?
Конечно, такие различия существуют, прежде всего, потому что мы стали несколько по-другому распределять пожизненный доход (заработок). Мы выдаем молодым сотрудникам, которые, естественно, работают с высокой производительностью, больше. Наш коллективный договор был основан на этом отныне пересмотренном принципе предоставления преимущества старшим. Раньше, чем старше человек был, тем больше он получал. Теперь же мы руководствуемся противоположным принципом и платим больше молодым. Таким образом, мы уравновесили (сгладили) «перепады» в заработной плате.
У нас существует градация (классификация) по баллам, каждой функции соответствует определенная сумма баллов. Таким образом и рассчитывается зарплата сотрудников.
Проводится ли у Вас сейчас на предприятии какое-либо преобразование?
Да, в настоящий момент мы осуществляем один преобразовательный проект. Мы вступаем в сотрудничество с сельскохозяйственными кредитными товариществами. Мы уделяем этому делу очень много внимания, так как это очень сильно влияет на всю внешнюю, а также на всю внутреннюю структуру предприятия.
Каким образом осуществляются у Вас подобные преобразования?
При проведении каких бы то ни было преобразований мы работаем с проектными группами, что всегда приносит хорошие результаты. Единственной негативной стороной этого является то, что не все сотрудники в равной степени работают над подобными проектами. Предположим мы организовываем проектную группу во главе с руководителем этой группы. Он имеет возможность, с нашего согласия, отобрать себе сотрудников. Но, к сожалению, очень часто случается так, что руководитель проектной группы работает, а другие члены группы не работают так активно, как нам бы хотелось.
Как Вы добиваетесь того, чтобы в проведении процесса преобразований принимали участие как можно больше сотрудников?
Как раз на примере ориентации в работе на области деятельности или на запросы клиентов мы увидели, как действовать не нужно. В 1985 году наш проект не удался, в первую очередь, потому, что правление и руководство активно в нем не участвовали. Теперь для нас очень важным аспектом при проведении преобразований являет-
225
ся то, чтобы привлечь к работе как можно больше сотрудников при том, что руководство является движущей силой проекта и показывает сотрудникам пример того, как надо работать. Также мы благодарим сотрудников за достигнутые результаты в работе над проектом.
Сколько, по Вашему опыту, требуется времени, для того, чтобы крупные преобразования «укоренились» на предприятии ?
В зависимости от масштаба проекта, на это может уйти как два-три месяца, так и два года. На это влияют трудности, возникающие, прежде всего, при изменении вида деятельности (образа поведения) сотрудников. Разное время требуется на «укоренение» преобразований, связанных с изменением видов деятельности (образа поведения) сотрудников и преобразований, заключающихся в нахождении новых путей решения какой-либо технической проблемы. Достаточно быстро можно изменить организационную структуру предприятия, если мы располагаем такими вспомогательными техническими средствами, как ЭВМ. В этом случае самим сотрудникам сильно меняться не приходится. Но для того чтобы изменить образ поведения сотрудников и их отношение, требуется время. Смена образов поведения имела место и при осуществлении проекта, связанного с изменением ориентации в работе на запросы клиентов, потому что отныне сотрудники должны были ориентироваться на клиентов и проявлять другое отношение к клиентам.
Пользовались ли Вы при введении ориентации на запросы клиентов посторонней помощью, то есть помощью внештатных консультантов или же Вы обходились собственными ресурсами ?
Да, при введении ориентации на запросы клиентов мы пользовались помощью внештатных консультантов по организации производства. Без этой помощи вряд ли мы бы добились успехов.
Это было полное изменение и организационной структуры нашего предприятия, и образа поведения сотрудников в отношении клиентов. Работа почти всех наших сотрудников, кроме сотрудников бухгалтерии и сферы ЭОД, непосредственно связана с общением с клиентами.
Можно ли сказать, что успех предприятия, о котором Вы упомянули вначале, по большей части объясняется проведенными преобразованиями?
Мы разделили работу в филиалах на различные «части рынка». Мы всегда стараемся поддерживать контакты с клиентами. Мы считаем, что к клиенту из Штирии (фед. земля Австрии. — Прим. переводчика) нужен один подход, а к клиенту из Мюльфиртеля или из Иннфиртеля (местности в Австрии. — Прим. переводчика) — совершенно другой. Также к клиенту из города и к клиенту из сельской местности нужен разный подход. Мы ввели эту стратегию деления рынка на части вместе с кон-
226