Файл: Виды кадровых стратегий современной организации.pdf

4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.

Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации различают следующие виды кадровой политики:

-пассивная кадровая политика;

-реактивная кадровая политика;

-превентивная кадровая политика;

-активная кадровая политика [8, с. 94].

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в области персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без диагностики причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, обладают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика проводится в случаях, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия активных внешних и внутренних факторов. Данная кадровая политика является наиболее успешной и позволяет быстро и эффективно решать возникающие кадровые проблемы.

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Кадровую стратегию любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период P [15, с. 71].

(1.1)

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

(1.2)

Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

(1.3)

где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п. – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Кадровая стратегия и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям предприятия. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Таким образом, кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ЧПУП «МеталлПлюс»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЧПУП «МеталлПлюс»

Предприятие ЧПУП «МеталлПлюс» создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь и иными актами законодательства Республики Беларусь.

ЧПУП «МеталлПлюс» осуществляет: производство металлоконструкций различного вида и различной сложности в строительстве: закладные изделия, балки, ограждения строительных площадок, изготовление бытовок, складов, павильонов.

Организационная структура ЧПУП «МеталлПлюс» имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами, обслуживающими и влияющими на работу участков (рис. 2.1)

Отдел кадров

Зам. директора по коммерческим вопросам

Отдел продаж

Бухгалтерия

Производство

Директор

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры управления предприятия ЧПУП «МеталлПлюс»

В целом форма, система, размер оплаты труда и отдыха, охрана труда и здоровья, социальное обеспечение и льготы работникам предприятия регулируются коллективным договором.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ основных технико-экономических показателей ЧПУП «МеталлПлюс» 2014-2016 гг., тыс. деноминированных руб.

Примечание – Источник: таблица составлена на основе Приложений А-Б

Из таблицы 2.1 видно, что в 2014 году выручка от реализации продукции, работ, услуг ЧПУП «МеталлПлюс» составила 3979 тыс. руб., в 2015 году выручка от реализации увеличилась на 4233 тыс. руб., или на 106,4 % по сравнению с 2014 годом, однако выручка снизилась в 2016 году на 1807 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом или на 22 % и составила 6405 тыс. руб.

Себестоимость в 2014 году составила 3641 тыс. руб., в 2015 году себестоимость увеличилась на 2265 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом и составила 5906 тыс. руб., в 2016 году себестоимость снизилась по сравнению с 2015 годом на 1436 тыс. руб. и составила 4470 тыс. руб.

Прибыль от реализации продукции в 2014 году составила 12 тыс. руб., в 2015 году прибыль от реализации увеличилась на 818 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом и составила 830 тыс. руб., но в 2016 году прибыль от реализации снизилась на 665 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом и составила 165 тыс. руб.

По данным таблицы 2.1 видно, что рентабельность продаж в 2014 году составила 0,3 %, в 2015 году рентабельность продаж оставила 10,1 %, в 2016 году рентабельность снизилась на 7,5 п.п. и составила 2,6 %.

Чистая прибыль ЧПУП «МеталлПлюс» в 2014 году составила 7 тыс. руб., в 2015 году чистая прибыль увеличилась на 651 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом и составила 658 тыс. руб., в 2016 году чистая прибыль составила 118 тыс. руб., что на 540 тыс. руб. меньше чем в 2015 году.

Затраты на рубль продукции в 2014 году составили 0,91 руб., в 2015 году затраты на рубль продукции снизились на 0,2 руб. и составили 0,72 руб., в 2016 затраты на рубль продукции году снизились на 2,8 % по сравнению с 2015 годом и составили 0,7 руб.

Производительность труда в 2014 году составила 284,2 тыс. руб., в 2015 году 547,5 тыс. руб., в 2016 году производительность труда снизилась на 120,5 тыс. руб. и составила 427 тыс. руб., что свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов.

В целом можно сделать вывод, что за анализируемый период эффективность деятельности ЧПУП «МеталлПлюс» снизилась.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала. Анализ производительности и фонда оплаты труда

Рассмотрим характеристику персонала ЧПУП «МеталлПлюс» по возрастному составу (таблица 2.2).