Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций..pdf

Главная цель политики экономической мотивации персонала - создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов. Для достижения поставленной цели рассматриваемая политика должна отвечать следующим методическим требованиям:

• использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость основной части суммарного заработка сотрудников от достигнутых трудовых результатов и общего отношения к исполнению своих обязательств перед работодателем;
• дифференциация механизма мотивации с учетом особенностей труда различных квалификационных категорий сотрудников;
• обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов, а также методически сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;
• обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам (принцип «черного конверта»).^[11]

Стратегические подходы, на использовании которых может основываться организация экономической мотивации персонала:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем. Преимуществами варианта является методическая простота расчета заработной платы. Главным недостатком данного варианта является плохая адаптация к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян. Рекомендуется использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников: 1) руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств; 2) младшего обслуживающего персонала, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. Такой вариант основывается на выплату заработной платы с помощью специальных схем, сочетающих фиксированный оклад и «доплату за эффективность труда» которая зависит от результата работы сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться:

---

·     в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

·     процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Данный вариант использует более традиционные для нашей стран, формы основной оплаты труда:

·     коллективная (или бригадная) форма оплаты труда;

·     сдельная форма оплаты труда.

Основным преимуществом является то, что при использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств. К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Рекомендуется использовать отечественный предприятиям.

Определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала является:

1. определение стратегической ориентации работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов. Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства. Преимуществом выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов. Вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу. Не рекомендуется использовать в российских условиях.
2. Определение стратегической ориентации работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта. Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать ее жесткими рамками должностной инструкции. Недостатком является необходимость разработки специальных методик премирования персонала. Рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей.^[12]

---

В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:

·     появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;

·     создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

 Рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений. Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов. Имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации. Не рекомендуется использовать в отечественных условиях.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам. Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала. Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма. Рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.^[13]

   1. Стратегические подходы к организации социальной и психологической поддержки сотрудников организации

---

В стратегическом управлении персоналом современной организации политика социальной поддержки (или просто социальная политика) выполняет важные функции. С одной стороны, она обеспечивает наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера. С другой стороны, она создает необходимые предпосылки для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата.

Основными инструментами социальной политики выступают:   

• формы индивидуальной социальной поддержки, ориентированные только на наиболее ценных для работодателя сотрудников;
•   формы коллективной социальной поддержки, ориентированные на весь коллектив;
• формы групповой социальной поддержки, ориентированные н^[14]а всех членов коллектива конкретных подразделений организации.

При формировании и реализации социальной политики необходимо учитывать несколько методических требований:

1. социальная политика субъектов предпринимательства должна ориентироваться на приоритетную поддержку наиболее ценных для работодателя категорий сотрудников. Это принципиально отличает ее от социальной политики государства, имеющей приоритетной целью поддержку наименее адаптированных к рыночной среде слоев населения, не способных самостоятельно решать свои экономические проблемы.
2. при наличии в организации профсоюза, его руководители могут участвовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет работодателя, но не должны определять соответствующую политику или распределять конкретные формы поддержки между подразделениями и сотрудниками.
3. в трудовых договорах может содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установленных (исключение составляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных сотрудников).

Варианты стратегической ориентации в части используемых форм соответствующей поддержки, которые необходимо использовать для формирования социальной политики:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование форм социальной поддержки коллективной направленности. Принципом этой политики выступает равенство всех членов его коллектива как объектов социальной поддержки, исключением является дирекция и ведущие специалисты, имеющие «индивидуальные социальные пакеты». Преимуществом данного варианта является адаптация коллективных форм социальной поддержки к национальному трудовому менталитету россиян. Соответственно, они обеспечивают позитивный психологический эффект и способствуют, таким образом, формированию в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Наконец, методика реализации данного варианта проста и удобна в использовании, не требуя, в частности, привлечения руководителей структурных подразделений. Главным недостатком варианта является его несоответствие рыночной идеологии социальной поддержки персонала также односторонняя направленность, не обеспечивающая какого-либо мотивирующего эффекта. Вариант рекомендуется использовать только организациям бюджетной сферы.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленности. В этом случае основным принципом данной политики выступает приоритет ее мотивационной, а не психологической ориентации. Основным преимуществом варианта является возможность сочетать психологическую и мотивационную направленность социальной поддержки, используя при этом большую номенклатуру методов группового и индивидуального воздействия. Кроме того, объем соответствующих затрат может оперативно регулироваться работодателем в зависимости от текущего финансового состояния. Недостатком рассматриваемого варианта выступает потенциальная угроза конфликтов в процессе функционирования механизма индивидуальной социальной поддержки, что требует его строгой конфиденциальности. Чисто «технические проблемы» создает необходимость вовлечения в процесс организации социальной поддержки руководителей высшего и среднего звена, а также наличия специальных механизмов оценки. Несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любым работодателям, представляющим частный сектор экономики, вне зависимости от уровня их рентабельности. При этом он требует дополнения хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера.^[15]

---

Доктрины развития человеческого капитала и сочетания мотивированности и ответственности персонала, рекомендуемые большинству современных работодателей, предполагают необходимость активной психологической поддержки всех категорий сотрудников, осуществляемой на системной и регулярной основе. Такая поддержка должна обеспечивать решение следующих прикладных задач:

обеспечивать эффективную защиту сотрудников от стрессов в процессе их трудовой деятельности, следовательно, профилактику потерь от неизбежных ошибок, допускаемых человеком, находящимся в состоянии стресса;

содействовать формированию и поддержанию позитивного психологического климата в трудовом коллективе организации как одной из необходимых предпосылок отношений корпоративного духа.

Варианты стратегической ориентации в части ее организации:

1. определение стратегической ориентации работодателя на использование штатного психолога. В этом случае в штате кадровой службы появляется дипломированный специалист, на которого возлагаются все функции по формированию, внедрению, эксплуатации и постоянному развитию подсистемы психологической поддержки персонала. Психолог выполняет и другие функции, например, участвует в процедурах отбора кандидатов на трудоустройство, аттестациях и т.п. Рассматриваемый вариант имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, в случае возникновения кризисной ситуации штатный психолог всегда сможет отреагировать на нее более оперативно. Во-вторых, по очевидным причинам, сотрудники в большей степени доверяют своему коллеге, нежели специалистам сторонней консалтинговой фирмы или частному психологу – консультанту. Наконец, как штатный сотрудник психолог ощущает большую меру ответственности за результаты своей работы перед администрацией, поскольку к нему могут быть применены не только экономические, но и административные санкции. Основным недостатком варианта выступает угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с сотрудниками и руководителями структурных подразделений. Кроме того, в небольших организациях такому специалисту трудно обеспечить достаточный объем текущей загрузки. Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать в крупных организациях - работодателях. При наличии финансовых возможностей вариант целесообразно дополнять регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения независимого аудита состояния психологического климата.
2. определение стратегической ориентации работодателя на услуги специализированных центров психологического консалтинга. В этом случае на основании разового или долгосрочного договора о стратегическом партнерстве в организации проводится регулярное обследование и необходимая коррекция психологического климата силами сторонних специалистов. Должности психолога в штатном расписании не предусматривается. Преимуществами такого варианта являются более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых центрах крупных городов России, а также отсутствие у них личной заинтересованности в сокрытии тех или иных фактов. В качестве недостатка следует отметить меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со стороны сотрудников и самой администрации. Кроме того, регулярное привлечение консультантов со стороны требует больших затрат, нежели содержание штатного психолога. Вариант рекомендуется использовать небольшим организациям. Взаимодействие с консалтинговыми центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении качества оказываемых ими услуг).
3. определение стратегической ориентации работодателя на обеспечение регулярной психологической поддержки лишь руководителям высшего звена. В этом случае, в качестве одного из составляющих индивидуального социального пакета таких специалистов выступают оплачиваемые работодателем регулярные консультации у психолога. Единственным преимуществом подобного варианта являются минимизация затрат по данному направлению персонального менеджмента. Главным недостатком варианта является его несоответствие требованиям доктрины развития человеческого капитала организации или ее отечественной модификации. Даже с финансовой точки зрения, обеспеченная экономия никогда не компенсирует систематические потери от ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса и состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах. Основной же проблемой является невозможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. С учетом этих недостатков рассмотренный вариант рекомендуется использовать только в низко рентабельных организациях.^[16]

---