Файл: Понятие и сущность проектных структур управления.pdf

В зависимости от нормы управления (количество работников, которые находятся в непосредственном подчинении руководителя) различают два типа предприятий:

1. Высокая (вертикальная) структура предприятия. Имеет ограниченную норму управления и много уровней иерархии. Среди ее преимуществ – эффективное руководство и контроль, оперативность коммуникации между подчиненными. К недостаткам стоит отнести: тенденцию привлечения руководителей к выполнению функций подчиненных, высокие затраты на их содержание, многоуровневость управления и др.

2. Плоская (горизонтальная) структура предприятия. В ней существует высокая норма управления и небольшое число уровней иерархии. Преимущества ее заключаются в делегировании руководством части своих полномочий нижестоящим звеньям управления, политика компании пытается быть понятной и доступной всем работникам, а кадры отбираются тщательно. Главным недостатком является загруженность высших руководителей, что влияет на качество принятия управленческих решений, ослабление контроля; необходимость привлечения к организации высококвалифицированных управленцев [25, с. 102].

Таким образом, нами была рассмотрена роль организационной структуры в управлении предприятием, приведены факторы, которые влияют на ее формирование. Также приведены типы организаций и рассмотрены подходы к построению организационной структуры управления предприятием. По результатам исследования выявлено, что в современных условиях возникают проблемы с нерациональностью строения организационной структуры управления, низким качеством выполнения функций отдельными структурными подразделениями предприятия, возникновением сбоев в ритмичности производства и тому подобное. Совокупность данных факторов формирует необходимость рационального построения организационной структуры с учетом факторов, влияющих на нее.

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Как показывает существующая практика управления проектами в бизнес-сообществе, сложилось три основных подхода к решению данного вопроса: функциональный, проектный, матричный. При этом необходимо отметить, что функциональный и проектный являются противоположными формами организационной структуры.

Чаще всего в организациях и учреждениях встречается применение функциональной организационной структуры управления, при которой топ-менеджерам легче управлять проектной деятельностью через руководителей функциональных подразделений (рис. 2). В этом случае каждый сотрудник, привлеченный к работе над проектом, имеет одного непосредственного руководителя и взаимодействует только с ним, а его подразделение выполняет либо часть задач проекта, либо весь проект.

Таким образом, функциональный руководитель решает все вопросы распределения ресурсов, заданий, взаимодействия и привлечения специалистов из других функциональных подразделений по иерархической лестнице. Роль менеджера проекта размыта, т.к. руководитель проекта осуществляет общую координацию работ. В таких случаях его часто называют координатором проекта и соответственно полномочия этого координатора (диспетчера проекта) очень ограниченны. В исключительных случаях, если речь идет именно о менеджере проекта, то полномочия управления командой определяются однозначно и максимально четко устанавливается его ответственность.

Рисунок 2 - Функциональная структура

Проектная структура - это, своего рода, организация внутри организации. В такой структуре взаимодействие сотрудников разных направлений обеспечивается за счет формирования проектной команды и каждое подразделение уже является проектом. Проектная структура предоставляет руководителю проекта (команды)значительные полномочия и высокую степень независимости, так менеджеры проектов отчитываются только перед высшим руководством, нанимают персонал, заключают контракты, а ресурсы организации распределены между проектными подразделениями (рис. 3).

Рисунок 3 - Проектная структура

Очень часто подобного рода подразделения организуется в виде проектного офиса. Справедливости ради, необходимо отметить, что в проектных организационных структурах могут присутствовать и функциональные подразделения, такие как отдел по управлению персоналом, бухгалтерия и т.п.

Функциональная организационная структура управления в большей степени ориентирована на выполнение повторяющихся циклических работ. Обычно деятельность государственного органа власти рассматривается как непрерывный цикличный процесс, регламентируемый и реализуемый в рамках общего процесса управления. Осуществляемые в рамках этого процесса базовые операции и задачи обеспечивают выполнение основных функций, возложенных на тот или иной государственный орган1.

Любой государственный орган управления существует для достижения ряда целей, и его деятельность может быть определена как функциональная (повторяющаяся), как проектная (неповторяющаяся), так и комбинация этих двух подходов.

Анализ рассмотренных выше подходов позволяет сделать вывод, что достоинства функциональной организационной структуры являются недостатками проектной и наоборот. Так высокий профессионализм и квалификация сотрудников, их максимальная загруженность, относительно простая организация управления в случае функциональной структуры являются преимуществом, но происходит это в ущерб эффективной интеграции, организации и контролю проекта, результативным коммуникациям и менее эффективному использованию ресурсов и т.д. В целом функциональный подход является менее гибким по сравнению с проектным. И одним из основных условий повышения результативности и эффективности проектно-ориентированного управления является переход от функциональной структуры к матричной организационной форме управления.

Как показывает практика, управление проектами в рамках функциональной структуры малоэффективно, поэтому все чаще коммерческие организации и государственные органы власти тяготеют к матричным вариантам, т.е. комбинированию функциональной и проектной структур.

Матричная структура возникла именно с целью устранения недостатков, присущих этим двум подходам. Она позволяет воспользоваться преимуществами и минимизировать недостатки обеих структур.

Главной особенностью матричной организационной структуры является то, что сотрудники в рамках проекта имеют двойное подчинение: с точки зрения организации - функциональному руководителю, с позиции проекта - менеджеру проекта (рис. 4).

Таким образом, конечный результат проектной деятельности и ее успех будет зависеть от максимально четкого разграничения полномочий между руководителями и, прежде всего, от полномочий согласования участия сотрудников в проекте с непосредственным (функциональным) руководителем. В таком случае сотрудники должны отчитываться как перед менеджером проекта, так и перед функциональным руководителем - типичный вариант двоевластия при нарушении принципа единоначалия.

Функциональные руководители назначают сотрудников на проекты, определяют степень влияния проектной деятельности на функциональную; менеджеры проектов, в свою очередь, назначают задачи для выполнения, сроки, а также контролируют выделенные ресурсы и качество исполнения. При этом менеджеры проектов и функциональные руководители делят ответственность за результаты сотрудников и стараются находить баланс интересов проекта и функционального подразделения.

Рисунок 4 - Матричная структура

В зависимости от распределения полномочий между менеджерами проектов и функциональными руководителями существует несколько разновидностей матричных структур: сильные, слабые и сбалансированные. Каждый из перечисленных вариантов позволяет с успехом решать те или иные проблемы. Так сильная матричная структура будет максимально ориентирована на конечный результат и существующие ограничения в сроках и ресурсах, но при этом может пострадать качественная составляющая проекта. Слабая матричная структура наоборот позволит добиться высокого качества, но в ущерб интеграции между членами проектной команды. Сбалансированный вариант матричной структуры на первый взгляд компенсирует недостатки двух предыдущих, но является достаточно громоздким и трудно управляемым. Таким образом, смещая акцент в ту или иную сторону, организация в зависимости от ситуационной и временной целесообразности может добиться достижения стоящих перед ней целей.

Но в любом случае, принципиальным отличием матричной структуры от проектной является постоянное существование проектных команд во главе с руководителем проекта (в проектной структуре проектный элемент формируется только по необходимости, когда в нем есть потребность у организации).

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, в современной практике управления встречаются три основных варианта решения вопроса по использованию в рамках основной процессной деятельности проектного менеджмента. Первый вариант, руководители проектов находятся исключительно в функциональных подразделениях. Второй предполагает сосредоточение проектных менеджеров в Проектном офисе. Третий вариант позволяет распределить проектную деятельность между Проектным офисом и функциональными элементами организации. С целью достижения высокой эффективности реализации проектов в сфере государственного управления идеальным вариантом служит создание Проектного офиса в структуре органов исполнительной власти. В этом случае все руководители проектов придерживаются одной методологии, единых стандартов и принципов. Но специфика полномочий и задач, возложенных на органы исполнительной власти, особенно на региональном уровне, не позволяют игнорировать функциональные направления деятельности. Компромиссом в этом случае может стать вариант организационной структуры, при которой часть руководителей, возглавляющих проекты, закреплены в функциональных подразделениях и управляют узкоспециализированными проектами, а в созданном Проектном офисе собраны менеджеры, которые помимо управления приоритетными общеорганизационными проектами, будут заниматься общей координацией проектной деятельности в органе исполнительной власти.

2. Построение проектных структур управления проектом

2.1 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.