Файл: Понятие и сущность проектных структур управления.pdf

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

2.2 Построение процессно-проектной организационной структуры управления

Организации должны постоянно улучшать свою работу, чтобы оставаться конкурентоспособными. При этом проблемы возникают при переводе стратегии в фактические бизнес-проекты и бизнес-процессы, а также при построении системы отношений со средой функционирования. Кроме того, путём улучшения бизнес-проектов и бизнес-процессов, интеллектуальный капитал работников дополнительно увеличивается через понимание их роли в организации и за счёт удаления пробелов в знаниях. Конкурентные тенденции заставляют компании постоянно повышать свою эффективность.

В условиях рыночной экономики лишь незначительное число компаний может позволить себе работать независимо от окружающей среды, остальные должны оптимизировать свою предпринимательскую деятельность. Среди большинства организаций только в некоторых процессы чётко определены и начинают использовать оценки процессов и методы управления процессами в управлении своими организациями. Большинство организаций полагаются на ведомственные или функциональные цели и оценки. Они могут говорить о процессе, но они оценивают результаты, ориентированные на отдельные функции и подразделения. Компании начинают осуществлять управление эффективностью систем, отражающее новые формы организации и акцентированное на интеграцию работ, разнонаправленные влияния и гибкие рабочие места, отражающие компетенции. Это управление включает новые системы оценки, а также новые системы вознаграждения (оплаты труда на основе навыков; командных бонусов; участия в доходах и многоуровневых вознаграждений, основанных на индивидуальном, командном и организационном уровне производительности).

Руководители должны получать компенсацию по результатам процесса. Они должны определять системы вознаграждения среди перечисленных выше, которые будут акцентированы на весь процесс и удовлетворение клиентов, а не узкофункциональные цели. В лучшем случае, компания устанавливает целевые показатели эффективности для цепочек или бизнес-процессов и затем устанавливает программу стимулирования на основе достижения этих целей, распределения наград по определённым формулам, гарантирующих, что каждый менеджер имеет постоянную заинтересованность в успехе общего процесса2 . Это подчеркивает, что интеграция сотрудников с определенными навыками и ключевыми компетенциями в кросс-функциональные команды представляет собой особый вопрос. В конце концов, процессные команды или процессные отделы представляют собой сложную смесь из сотрудников широкого профиля и специалистов, которые могут быть использованы по-разному, где каждый иерархически располагается и оценивается по его компетенции и знаниям.

Организациям требуется новый подход к управлению, направленный на повышение результативности их деятельности и соответственно стоимости. Одним из таких подходов является процессно-проектный подход. Процессно-проектное управление определяется как деятельность по организации управления проектами в бизнес-системах с использованием интеллектуальных технологий.

Процессно-проектное управление базируется на следующих принципах:

1) Построение деятельности организации предполагает ее исходное проектирование с помощью современных информационных технологий, с целью анализа ее целесообразности, рисков, возможностей, угроз, перспектив.

2) Успешная реализация новых бизнес-проектов основывается на эффективном исполнении бизнес-процессов всеми участниками бизнес-системы, что требует разработки и внедрения процессно-проектных организационных структур.

3) Постоянный мониторинг ключевых показателей реализации процессов проектов, а также действий, направленных на достижение максимальных улучшений функционирования организации.

4) Мотивация и ответственность основных участников бизнес-системы (владельцев, менеджеров, исполнителей) за реализацию процессов проектов.

5) Постоянное развитие компетенций сотрудников, а также формирование системы управления знаниями, направленной на результативное использование знаний в построении деятельности организаций.

6) Обеспечение централизованного доступа всех участников реализации проектов к распределенным ресурсам, включая информационные, интеллектуальные, финансовые, материальные ресурсы.

7) Использование позитивных возможностей существующих подходов к управлению организациями, с целью формирования эволюционного, а не революционного пути совершенствования процессов управления проектами.

Комплексное применение названных принципов процессно-проектного управления позволяет проектировать системы управления организациями, деятельность которых направлена на реализацию технологий, соответствующих не только четвертому – пятому, но и шестому технологическому укладу. Руководители должны быть уверены в процессно-проектном мышлении прежде, чем изменить структуры и стиль управления организации. Перед тем как начать согласование архитектуры организации с процессами, назначать владельцев процессов или связывать вознаграждение с эффективностью процесса, необходимо убедиться, что организация готова к этому культурному сдвигу.

Процессно-проектную организацию можно рассматривать как организацию, в которой система менеджмента имеет кросс-функциональную топологию, обеспечивающую совместимость стратегического и оперативного уровней управления, а также координацию деятельности с помощью информационных технологий и сетей над деятельностью, связанную с любыми ресурсами, Управление в России: проблемы и перспективы 20 актуальными для конкретного бизнес-проекта или бизнес-процесса. В этом случае лидерство может рассматриваться не только в вариантах руководства, но и менеджмента.

Соответственно можно разработать процессно-проектную организационную структуру, которая в первую очередь направлена на реализацию новых бизнеспроектов, с целью наиболее эффективного и оперативного перехода организаций к шестому технологическому укладу. Процессно-проектная организационная структура может включать в себя следующие элементы (основные строительные блоки):

- бизнес-проекты – проекты, которые организация реализует с целью привлечения новых клиентов, улучшения качества обслуживания, расширения бизнеса, создания новых рабочих мест, разработки и внедрения новых технологий;

- бизнес-процессы – процессы бизнес-проектов, которые формируются и реализуются с целью получения заданного результата;

- функциональные должности – должности функциональной иерархии, которые принимают участие в реализации бизнес-проектов. Например, заместитель генерального директора по развитию, руководитель бизнес-проекта, менеджер бизнес-процесса в каждом конкретном бизнес-проекте;

- бизнес-архитектор – должность или бизнес-роль, исполняемая внутренним или внешним сотрудником организации, который занимается проектированием бизнес-архитектуры, ее составных элементов с целью эффективного построения бизнес-систем владельцами и топ-менеджерами бизнеса;

-функциональные службы и отделы – подразделения организации, определяемые согласно принципам построения механистических структур, таких как функциональная или дивизиональная; проектный комитет – специальное подразделение организации, которое занимается координацией бизнес-проектов и взаимодействует с генеральным директором, бизнес-архитектором, заместителем генерального директора по развитию.

Модель процессно-проектной организационной структуры управления представлена на рисунке 5.

В зависимости от каждого конкретного бизнес-проекта могут использоваться различные подходы к идентификации бизнес-процессов. Однако, для того, чтобы сохранить эргономичные качества модели, следует описывать ключевые бизнес-процессы, так как для более подробного описания бизнес-процессов используется процессно-проектная модель бизнес-архитектуры.

Рисунок 5 - Процессно-проектная организационная структура

Таким образом, процессно-проектную организационную структуру управления можно определить как совокупность бизнес-проектов, их ключевых бизнес-процессов, а также должностей и бизнес-ролей, направленную на развитие и реализацию новых бизнес-идей и удовлетворение потребностей клиентов. Данная структура способствует построению бизнеса, согласно принципам процессно-проектного управления и направленного на эффективное использование технологий, соответствующих шестому технологическому укладу.

2.3 Особенности проектного менеджмента в интегрированных корпоративных структурах

Посткризисный «восстановительный» период, а также текущий убеждают в том, что глубинные причины практического отсутствия экономического роста (тем более – качественного, связанного с диверсификацией сырьевого бизнеса в пользу перерабатывающих и высокотехнологичных производств) состоят не столько в отрицательной внешнеторговой конъюнктуре, сколько в хронической неэффективности государственного и корпоративного управления.

В частности, не сформирована рациональная система стратегирования, прогнозирования и перспективного планирования на уровне федерального центра и регионов. Как следствие, научно-технические (инновационные) и инвестиционные проекты, даже будучи включены в государственные программы, отличаются множественностью, отсутствием концентрации на приоритетных направлениях техники и НИОКР, недофинансированием и в целом низкой степенью реализуемости. В отраслевых стратегиях промышленного развития (разрабатываемых Минпромом) отсутствует механизм отбора и финансирования наиболее перспективных проектов, реализующих накопленный в стране научно-производственный потенциал. Практика регионального управления подтверждает, что зачастую декларируемые программные цели интенсификации экономического развития территорий на инновационных принципах не увязываются должным (адекватным) образом с перечнем подлежащих реализации инвестиционных проектов [2].

В условиях, когда диверсификация экономики в пользу высокотехнологичных обрабатывающих производств остается больше декларацией, чем реальной мобилизационной общенациональной программой действий, ситуационные макроуровневые действия в сфере финансов становятся все менее эффективными. Что касается корпоративного уровня, следует отметить, что в последнее десятилетие сложилась явно ненормальная ситуация, когда основная часть инвестиционных проектов (за счет собственных средств) направляется не в основной капитал, а в качестве финансовых вложений на различного рода интеграционные сделки и другие цели, не связанные с реальным обновлением материально-технической базы производства.