Файл: Понятие и сущность проектных структур управления.pdf

Становится невостребованным накопленный в 1994–2006 гг. научно-методический задел организационного проектирования крупных интегрированных корпораций, связанный с созданием в стране официальных (по специальному законодательству) финансово-промышленных групп. Как следствие, массовое создание госкорпораций производится «на глазок», без должной проектной проработки и расчетов ожидаемого социально-экономического эффекта. Пока отсутствуют утвержденные (официального статуса) правила и методические рекомендации по оценке синергетического эффекта от формирования и (или) реструктурирования интегрированных корпоративных структур стратегической значимости. Как следствие, многие проектные мероприятия, задуманные на уровне корпоративных центров, остаются нереализованными из-за того, что в составе корпоративных объединений присутствует множество бизнес-единиц, не обладающих должной финансовой устойчивостью и комплементарными активами.

В условиях резкого усложнения социально-экономической ситуации в стране (промышленная рецессия, девальвация рубля, рост инфляции, падение реальных доходов населения) роль проектного управления как организационно-экономического механизма ориентации власти и бизнеса на решение комплексных проблем структурной перестройки промышленности и обеспечения эффективной занятости должна существенно возрасти. Стратегический потенциал проектного подхода состоит в том, что на его основе можно обеспечить:

- концентрацию трудовых, материальных, финансовых и организационных ресурсов на приоритетных направлениях повышения качества экономического роста;

- оптимизацию расходования средств бюджетов всех уровней, госкорпораций и прочих бизнес-структур за счет исключения малозначимых и разрозненных инвестиций;

- сопряженность и взаимосвязь мероприятий социального, индустриального, научно-технического характера;

- более качественную социально-экономическую оценку потенциальной эффективности конкретных действий государственного и корпоративного менеджмента в области организационных и структурных трансформаций.

Следует отметить важную методологическую взаимосвязь проектной и программно-целевой технологии управления. Проекты справедливо рассматриваются как неотъемлемая составная часть программ развития той или иной социально-экономической сферы или субъекта хозяйствования. Как следствие, наличие общности в целевых ориентирах и инструментарии формирования программ и проектов: данные подходы подразумевают мобилизационное задействование комплекса наиболее значимых факторов, средств решения приоритетных для заинтересованного лица проблем с высокой степенью конечной результативности.

Можно предположить, что рациональная логика программно-целевого (программно-проектного) подхода должна быть примерно идентичной как для государственного, так и корпоративного управления: во всех случаях посредством более или менее стандартизированных процедур важно определиться с перечнем тех целевых (проблемных) задач, для решения которых наиболее адекватной технологией является применение проектного инструментария; далее добиваться достижения намеченного результата на основе высокой степени мобилизации имеющегося ресурсного потенциала. Например, применительно к сфере национальной промышленной политики федерального уровня данная логика проиллюстрирована на рис. 6.

Рисунок 6 - Организационный алгоритм применения программно-проектного подхода в национальной промышленной политике

Современным корпорациям все чаще приходится сталкиваться с проблемами, имеющими сложный междисциплинарный характер, решение которых зависит от учета обширной совокупности факторов как внешней, так и внутренней бизнес-среды.

Причем конкурентоспособность компаний зависит именно от способности:

а) своевременно идентифицировать угрозы и, соответственно, проблемы своего функционирования и развития;

б) действительным образом решать данные проблемы (а не откладывать их «на потом», каким-то образом затушевывать их, загоняя болезни бизнеса «внутрь»).

Еще раз повторим, что классическим способом решения социально-экономических проблем (причем на всех уровнях управления) является программно-целевой подход, при котором в качестве цели задается именно приемлемое решение определенной стратегически значимой проблемы (что подтверждается достижением управляемым объектом заранее определенных качественно-количественных индикаторов), а в качестве средства – соответствующая комплексная программа мероприятий, увязанных по ресурсам и целям. В основе реализации механизма программно-целевого управления (и планирования) крупным бизнесом лежит разработка комплексных проектов как важнейшего составного элемента соответствующих программных документов. Важно, чтобы мероприятия проекта охватывали полную совокупность действий, необходимых и достаточных для решения конкретной программной задачи (если проект является составной частью корпоративной целевой программы) или проблемы в целом. Проектный подход занимает все более важное место в реализации корпоративных стратегий, прежде всего в следующих направлениях:

- совершенствование системы товародвижения продукции на внутреннем и (или) внешнем рынке (увязывая транспортные, складские, торговые, рекламные, сервисные мероприятия);

- коммерциализация корпоративных НИОКР (путем целенаправленной увязки научно-технических, инновационных, маркетинговых, образовательных мероприятий);

- повышение технического уровня компании на основе разработки комплексной инвестиционной программы (как документа, содержащего совокупность взаимоувязанных проектов инвестирования в основной капитал);

- проведение организационных трансформаций (организационные проекты реструктуризации бизнеса, слияний и поглощений, создания дополнительных бизнес-единиц).

Обобщим главные особенности проектной методологии управления в интегрированном бизнесе.

1. Проекты развития интегрированного бизнеса должны разрабатываться в контексте синергетических и конкурентных идей (стратегий, перспективных планов) деятельности бизнес-группы. При этом разработка проектов должна осуществляться не только в рамках безусловно полезной концепции ценностно ориентированного планирования, ставящего во главу угла создание конечной ценности для клиента и задействование для этого необходимых технико-организационных «цепочек ценности». Не менее важный аспект – видение тех проблем (проблемных зон, «точек»), которые надо устранить для создания и наращивания конкурентных преимуществ, в том числе за счет корпоративного синергизма.

2. Участники (исполнители) корпоративного проекта могут принадлежать к различным юридическим лицам, при этом:

- входить или не входить в состав родственных (одного профиля) подразделений;

- принадлежать предприятиям одного или различных дивизионов (стратегических бизнес-единиц);

- реализовывать вертикальный или горизонтальный тип интеграционного взаимодействия. В зависимости от вышеупомянутых (в п. 2) нюансов корпоративный менеджмент проекта может существенно меняться.

Например, принадлежность участников к различным дивизионам интегрированной структуры обусловливает целесообразность назначения топ-менеджера проекта из руководящего состава штаб-квартиры. Вертикально интегрированный тип взаимодействия участников проекта четко ориентирует на руководство соответствующими частичными работами с уровня стратегической бизнес-единицы, ответственной за выпуск финальных изделий. Вхождение исполнителей в однопрофильные подразделения бизнес-единиц делает разумным назначение на роль лидера проекта наиболее компетентного функционального руководителя. Как общий принцип, топ-менеджеры проектов (если они не работают в штаб-квартире) должны назначаться из числа высококвалифицированных сотрудников бизнес-единиц, наиболее успешных в ИКС.

3. Проекты должны разрабатываться в русле приоритетных направлений деятельности интегрированной структуры в целом (общекорпоративные приоритеты I порядка), ее дивизионов и (или) стратегических бизнес-единиц (приоритеты II порядка). Соответствие стратегическим приоритетам, а также требованиям синергетичности и обеспечения конкурентоспособности должно учитываться в первую очередь при оценке целесообразности реализации конкретного проекта.

4. Корпоративные проекты с участием различных (взаимодействующих в рамках объединения) юридических лиц характеризуются относительно высокими рисками реализации по сравнению с проектами отдельных предприятий; в то же время принадлежность участников проекта к консолидированной бизнес-группе может быть фактором, при прочих равных условиях снижающим реализационные риски (например, если рассматривать случай, когда участники проекта рассредоточены по отдельным предприятиям, не входящим в корпоративное объединение). Финансирование корпоративных проектов с участием подконтрольной штаб-квартиры совокупности бизнесединиц является предпочтительным для уполномоченных банков ИКС. Несмотря на потенциально высокую степень управляемости проектами в условиях функционирования ИКС, корпоративный риск-менеджмент обязан учитывать реакцию внешних и внутренних стейкхолдеров каждой бизнесединицы – участника проекта (что, естественно, не упрощает задачи проектного менеджмента на уровне штаб-квартиры).

5. Портфель корпоративных проектов должен формироваться на стадии разработки функциональных стратегий и соответствующих перспективных программ и планов развития бизнес-группы. Сигналом к актуализации проектного подхода в стратегическом корпоративном планировании является выявление комплексных долговременных проблем, сдерживающих функционирование и развитие ИКС.

Основными элементами организационного алгоритма формирования корпоративного портфеля проектов являются следующие.

1. На стадии стратегического корпоративного анализа:

- определение по каждой СБЕ (имеющей «выход» на конкретные сегменты профильного для ИКС рынка) перспективной клиентуры и соответствующей номенклатуры поставляемых товаров и (или) услуг;

- выявление каждой СБЕ основных ценностных параметров перспективной клиентуры (ее требований (ожиданий) по ценам, качеству, условиям поставки, обслуживания в разрезе каждого товара);

- анализ фактического состояния основных функциональных подсистем (каждой СБЕ), прямо или косвенно влияющих на ценностные параметры перспективной клиентуры;

- разработка перспективного видения (перспективных параметров) состояния функциональных подсистем по каждой СБЕ, обеспечивающего достижение ценностей клиентуры;

- формулирование каждой СБЕ совокупности проблем, затрудняющих развитие каждой функциональной подсистемы в соответствии с ее видением;

- обобщение корпоративным центром проблем развития каждой СБЕ, формирование общекорпоративного перечня проблем перспективного развития ИКС, в том числе наиболее актуальных и сложных, требующих мобилизационного и комплексного подхода (проектной реализации).

2. На стадии стратегического корпоративного планирования:

- уточнение штаб-квартирой (совместно с руководством СБЕ) приоритетных направлений перспективного развития корпорации в целом (прежде всего, направлений основной производственно-реализационной деятельности);

- осуществление «привязки» каждой проблемы (из их общекорпоративного «проектного» перечня) к соответствующему приоритетному направлению, декомпозиция соответствующих проблем (в виде проблемных задач);

- определение перечня необходимых и достаточных для решения каждой проблемной задачи мероприятий (работ), рациональной последовательности их выполнения;

- формирование предварительного портфеля корпоративных проектов (как совокупности взаимоувязанных мероприятий, решающих соответствующую проблему (или проблемную задачу) в рамках того или иного приоритетного направления деятельности интегрированной компании;

- проведение экспертизы предварительно намеченных проектов на уровне штаб-квартиры и СБЕ на предмет социально-экономической эффективности, финансовой и кадровой реализуемости, соответствия общекорпоративным приоритетам;

- формирование окончательного списка проектов, включаемых в состав мероприятий соответствующих стратегических планов (программ) корпорации.

3. На стадии реализации стратегических планов, программ, проектов:

- разработка штаб-квартирой системы управления проектами, включая систему мониторинга и порядок их корректировки с учетом факторов бизнессреды;

- осуществление текущей координации деятельности руководителей и ответственных исполнителей проектов;

- подведение итогов реализации каждого корпоративного проекта, оценка их фактической социально-экономической эффективности, приятие решений о завершении или продолжении работ в рамках той или иной приоритетной проблемы корпоративного развития.

Можно с уверенностью предположить, что формирование и реализация бизнес-проектов в рамках ИКС должна базироваться на тесном интеграционном взаимодействии предприятий-участников; от качества данного взаимодействия в решающей степени будет зависеть конечная результативность и эффективность проектных мероприятий [4].