Файл: Понятие и сущность проектных структур управления.pdf

В связи с этим можно сделать следующий вывод: императивом применения проектного (равно как вообще стратегического) подхода в управлении ИКС следует считать упорядочение организационно-производственной композиции бизнес-группы, уточнение специализации предприятий-участников, принятие каждым из них ясных обязательств по ведению совместной деятельности и ответственности за их соблюдение, включая конкретные качественные и количественные параметры производственно-хозяйственной деятельности. Важно, чтобы корпоративный центр имел абсолютные гарантии управляемости предприятиями – участниками проектных работ; в первую очередь эти гарантии должны быть соблюдены на стадии реализации портфеля проектов. Уже на стадии планирования проектов должна проводиться работа по уяснению совокупности рисков их реализации и проведению мероприятий, позволяющих наиболее полно использовать синергетический потенциал ИКС по данному направлению.

Например, среди данных мероприятий:

- создание наиболее благоприятных условий проектного финансирования и страхования совместных работ путем привлечения уполномоченных финансовых организаций – участников группы;

- заключение (под эгидой штаб-квартир) специальных соглашений по координации и маневрированию ресурсами между предприятиями – участниками проектов;

- налаживание систематического обмена опытом решения текущих проблем реализации приоритетных проектов с участием предприятий группы и т.д. Полезной мерой представляется подробное описание ролевых задач, функций, требуемых компетенций, прав и ответственности каждой бизнесединицы в форме специальных карт (регламентов) интеграционного взаимодействия предприятий ИКС – исполнителей проектных работ. В этих организационных документах, разрабатываемых по каждому корпоративному проекту, приводится следующее:

- полное наименование проекта, его статус (входит или не входит проект в состав конкретной корпоративной программы);

- конечная цель проекта (в виде решения актуальной проблемы в целом или ее составной части);

- результативные индикаторы выполнения проектных работ в целом и по отдельным этапам;

- сроки выполнения проекта в целом и его этапов;

- наименование головной организации (ответственной за выполнение проекта в целом), а также организаций-исполнителей;

- основные задачи и обязанности каждого участника проекта (включая офис управления проектом) как в аспекте достижения его результативных показателей, так и в аспекте поддержания эффективной совместной работы (предоставление услуг, изделий по кооперации и т.п.);

♦ зоны ответственности и компетенции каждого участника;

♦ затраты на реализацию проекта в целом и по этапам, распределение источников финансирования по участникам;

♦ показатели конечной экономической эффективности проекта.

Ключевыми направлениями действий должны быть следующие. На федеральном уровне – качественно улучшить (прежде всего в технологическом, процедурном отношении) законодательство о стратегическом макроуровневом планировании, предусмотрев при этом специальные механизмы отбора инвестиционных проектов, жестко увязанных с законодательно устанавливаемыми приоритетами социально-экономической политики (прежде всего с приоритетами сбережения, воспроизводства населения, развития перерабатывающих и высокотехнологичных производств, проведения соответствующих НИОКР) [3].

Последовательно увязывать механизмы инвестирования мероприятий госпрограмм с проектами системы национального стратегического планирования (исключая при этом множество госпрограмм и нацеливая их на национальные приоритеты). В экономическом прогнозировании макроуровня реально использовать мировую практику системы «Форсайт», в которой задействовать ведущих экспертов РАН, университетов, крупных отраслевых НИИ. О

беспечивать транспарентность механизмов отбора крупных стратегических инвестиционных проектов, привлечение к их оценке заинтересованных институтов гражданского общества. Иностранные инвестиции привлекать исключительно на те (законодательным образом установленные льготируемые приоритеты), которые отвечают национальным интересам перехода на инновационный путь развития. Более качественно, исключая коррупционно-бюрократические компоненты, задействовать механизмы государственно-частного партнерства, опять-таки ориентируя их на законодательно регламентированные приоритеты качественного экономического роста.

Кардинально улучшать проработку проектов федерального уровня в тех случаях, когда они должны быть реализованы на местах (нередки ситуации, когда централизованное финансирование выделяется вроде бы на приоритетные проекты, но их реальное исполнение в установленные сроки практически невозможно; должное понимание и организация отсутствуют).

Прекратить практику нерационального перевода миллиардных сумм госбюджета в уставные капиталы «приближенных» госкомпаний (что имеет в основном не инвестиционный, а коррупционный характер).

Ввести в законодательные рамки требование разработки организационных проектов формирования и реструктуризации крупных интегрированных корпораций стратегической значимости. Ввести нормативное требование (или специальное стимулирование) о нацеливании основной части собственных средств корпораций на обновление производственной базы, а также действенные штрафы за эксплуатацию технических средств (особенно – связанных с безопасностью людей) за пределами соответствующих нормативных сроков. На корпоративном уровне – более широко использовать дивизиональные и проектные структуры ведения бизнеса, тесно увязывая их деятельность с общекорпоративными функциональными и деловыми (конкурентными) стратегиями и перспективными планами развития. Инвестиционные, научнотехнические, организационные проекты стратегических бизнес-единиц (СБЕ) должны составлять основу общекорпоративных действий, направленных на повышение национальной и международной конкурентоспособности отечественных компаний.

Целесообразно добиваться разумного сочетания централизации и децентрализации в принятии корпоративных проектных решений, обеспечивать взаимоувязку отдельных проектов общекорпоративного плана (программы) развития с позиций интегрального синергетического эффекта и экономии трансакционных издержек ведения бизнеса. В оргструктуре корпоративных штаб-квартир должно быть четко определено место для проектных аналитиков, способных квалифицированно оценить соответствующие бизнес-предложения участников групп, дать обоснованные предложения по составу проектных команд. Корпоративное бюджетирование также должно учитывать возрастающую роль проектов модернизации бизнеса: проекты общекорпоративной стратегической значимости в таких бюджетах должны идти отдельной строкой и контролироваться особо тщательно. Организационные трансформации следует осуществлять в формате обоснованных проектных мероприятий, целевые задачи которых должны обязательно учитывать конкретные стадии жизненного цикла компаний. Особую важность приобретает разработка оргпроектов диверсификации крупного бизнеса в пользу современных инновационных производств [5, 6].

На уровне организаций высшей школы – проектное управление (проектный менеджмент) следует рассматривать в качестве приоритетной в системе преподавания учебных дисциплин экономико-управленческого профиля. Знания и навыки в области проектного менеджмента должны наиболее тесно корреспондировать с такими курсами, как государственное, региональное, муниципальное, корпоративное управление, финансовый менеджмент. В преподавании основ проектного менеджмента крайне важно обращать внимание на вопросы институциональной среды управления в той или иной сфере, а также особенности оценки инвестиционных, организационных, научнотехнических (инновационных), социальных проектов. Важно учить студентов грамотно просчитывать риски реализации проектных решений в бизнесе. Механизмы риск-менеджмента проектов, рационального формирования команд, подготовки компетентных проектных менеджеров, трансформации проектов в условиях меняющихся требований бизнес-среды – все это должно получить адекватное отражение в системах профессиональной подготовки кадров. Кроме того, проектные механизмы следует более широко использовать в управленческой деятельности вузов, имея в виду: формирование проектных оргструктур для решения стратегически значимых образовательных, инновационных, предпринимательских задач; создание интегрированных структур с участием образовательных организаций.

Заключение

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.