Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).pdf

Далее рассмотрим изучение потенциала использования коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений. Руководители структурных подразделений выполняют функции по целеполагания (определение целей деятельности структурного подразделения в краткосрочной перспективе в соответствии со стратегическими целями компании); планирование (декомпозиция плановых задач на работников); организации деятельности (обеспечение выполнения плановых заданий); контроля (контроль качества работы в соответствии со стандартами компании, контроль выполнения показателей). Кроме того, руководителю необходимо иметь дело еще и с таким явлением, как результативность работников, которая показывает отклонение фактических показателей выполнения запланированных^[30]. Для эффективного управления структурным подразделением в современных условиях руководителю нужно овладеть инструментами, которые способствуют выполнению вышеупомянутых функций. Учебные мероприятия по овладению данными навыками можно организовать, исходя из различных подходов. Организация обучения в предметной парадигме (с акцентом на содержание обучения, объем материала) продуктивна в том случае, когда у компании есть жесткое регламентирование процедур (в виде, например, квалификационных требований или регламентов по применению определенных управленческих инструментов), или же речь идет об обучении руководителей опыт управленческой деятельности. Тогда обучение даст соответствующий эффект, поскольку мотивация участников определяется внешними воздействиями. В случае изменения этих граничных условий (например, отсутствие регламентов, обучение руководителей не ниже, а среднего и высшего звена, обучение руководителей, которые имеют значительный опыт работы на руководящих должностях) предметная парадигма проектирования и проведения обучения не является целесообразной. Во многих случаях она может вызвать сопротивление у участников, и таким образом существенно снизить эффективность обучения и его осознаваемую ценность^[31].

Это актуализирует необходимость построения развивающих мероприятий в так называемой субъектной парадигме, которая делает акцент на самостоятельности, ответственности субъекта обучения за результаты своего профессионального развития. Именно коучинг и является тем личностно-развивающей технологии, которая позволяет реализовать эти задачи.

Примером интеграции коучингового подхода в процессе проектирования учебных занятий, иллюстрирующий возможности коучинга как личностно-развивающей технологии обучения, может быть краткосрочное обучение (тренинг) для руководителей структурных подразделений компаний по направлению «Совершенствование управленческих навыков современного руководителя».

Тренинг по данному направлению призван развивать профессиональную компетентность руководителей среднего и высшего звена, в том числе в части осуществления ими управленческих функций с использованием современных достижений менеджмента. Программой предусматривается изучение таких вопросов, как управление результативностью подчиненных, приоритезация задач, постановка целей в соответствие со стратегией предприятия, создание индивидуального дизайна мотивации подчиненных. Кроме того, предусматривается формирование умений использовать современные инструменты в управлении, в частности принцип Парето, постановка целей в соответствие с моделью SMART, матрицу Эйзенхауэра, индивидуальный дизайн мотивации подчиненных и тому подобное^[32].

Таким образом, использование личностно-развивающих технологий, в частности коучинговой технологии, в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений позволяет реализовать не только учебную цель (овладение знаниями, выработки навыков, коррекция и формирование установок), но и корректировать мотивацию участников к обучению и развитию, осознавать ответственность на достижение учебных и развивающих целей, формировать траекторию индивидуального развития.

В последнее время все чаще звучит словосочетание «электронное обучение» или «e-learning» — вид обучения с применением информационных технологий. В корпоративном секторе e-learning — способ существенно сократить расходы на обучение в непростых экономических условиях. По мере развития данного вида обучения оказалось, что оно отлично повышает эффективность восприятия информации. Понятие «электронное обучение» многогранно. Его часто воспринимают как некое программное компьютерное обеспечение. Однако такое представление ошибочно^[33].

Электронное обучение представляет собой дистанционную систему обучения при помощи информационных электронных технологий. Электронным обучением можно считать как любой сайт, так и электронную почту, форум, систему обмена документами, мгновенные сообщения, кейсы, тесты.

Еще несколько лет назад довольно популярными были форумы и чаты, предназначенные для общения слушателей, а также для выполнения различных самостоятельных работ. Работа в форуме требует присутствия тренера. Он должен задавать вопросы и проверять правильность ответов. В корпоративном обучении компании больше используют чат, чем форум. Чат — это способ синхронного общения. Если при работе с форумом каждый участник может публиковать ответ в удобное для него время (в рамках заданных сроков), то при общении в чате все должны быть онлайн одновременно.

Сейчас же одним из самых распространенных инструментов корпоративного электронного обучения являются вебинары и онлайн семинары. По сути, это видео или аудиоконференция, где есть ведущий и слушатели, есть презентация или видеоуроки, можно задавать вопросы и общаться как через чат, так и голосом. С помощью видеокамеры можно также видеть ведущего и всех участников. Вебинар удобен тем, что можно за короткое время провести обучение большого количества людей, которые находятся в разных местах объединяя их в группы. Есть возможность сделать запись вебинара, к которому могут обратиться те, кто не присутствовал на вебинаре или просмотреть еще раз сами участники — для повторения^[34]. Сегодня уже существует достаточное количество внедренных систем дистанционного обучения.

При планировании внедрения электронного обучения в компании можно выделить следующие этапы:

1. Постановка цели и определение основных задач.
2. Разработка учебного материала.
3. Разработка аттестационных материалов.
4. Подбор тренеров.
5. Планирование модели технической инфраструктуры.

Систему дистанционного обучения уже подхватили и успешно внедряют ведущие университеты. Обучаться на таких курсах может любой зарегистрированный пользователь, а вот получить диплом — не каждый, ведь по окончании срока обучения преподаватель дистанционно принимает экзамены: специально разработанные электронные тесты позволяют узнать, что же усвоил ученик.

Для сферы бизнеса качественная система электронного дистанционного обучения — это не только средство обучения, но и мощный инструмент управления персоналом^[35]. Хороший e-learning сделать непросто. Он потребует финансовых затрат и значительного времени, по сути являясь полноценным самостоятельным проектом. Дистанционное обучение будет полезно крупным компаниям c развитой филиальной сетью, со значительным количеством контрагентов и партнеров, поскольку его использование позволит существенно сократить затраты на командировки, аренду помещения, оборудования и пр. Кроме того, дистанционным обучением могут заинтересоваться крупные компании, которые часто меняют ассортимент или осуществляют свою деятельность в сфере услуг (например, в поиске и подборе персонала), где требуется глубокое знание услуги и использование одних и тех же инструментов в работе на различных территориях и с различной аудиторией^[36].

Выводы. Проанализировав теоретический материал по данной теме, мы пришли к такому выводу, что правильное внедрение в развитие персонала новых форм и методов обучения ведёт к эффективному развитию коллектива, его образования, повышает его работоспособность, а также повышает развитие организации в целом.

Глава 2. Анализ обучения персонала в ООО «Аудит-Инвест-Консалд»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Аудит–Инвест–Консалт» - общество c ограниченной ответственностью. Оно является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» начало своё существование на рынке аудиторских услуг ещё с августа 2003 г. Данная компания зарегистрирована в 2002 г. до августа 2003 г. осуществляла консультационную деятельность. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» является членом Аудиторской Палаты России в соответствии с решением Президиума Совета АПР от 29.06.2006 года.

Юридический адрес: 25617, г. Москва, Эльдорадовский пер., д. 5.

Основной деятельностью организации является выполнение аудиторской деятельности, которая направлена на прибыль, а также завоевание популярности и доверия клиентов, завоевание доминирующего положения на рынке аудиторских услуг.

Общая численность персонала организации за период с 2012 по 2015 г. составила 104 чел., из них в 2013 г. выведено за штат предприятия 58 чел., уволено по собственному желанию за период с 2012-2015 г. 8 чел.

Структура персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт» представлена в настоящий момент следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Анализ численности персонала в 2012–2015 г.

Как видно из таблицы, среди руководителей предприятия основное место занимают мужчины, но в других категориях персонала основное количество составляют женщины. Процент работников пенсионного возраста достаточно мал и составляет всего лишь 5 %. Это является очень позитивным фактором, который указывает на то, что данная компания заинтересована в молодых, профессиональных кадрах. Средняя текучесть кадров за период с 2012 по 2015 г. составляет 6,3%. На первый взгляд текучесть кадров довольна высока. Но, как упоминалось выше, в 2013 г. прошла реорганизация компания, результатом которой послужил вывод за штат организации 58 сотрудников. Такие сотрудники были оформлены, и также продолжают работать по данное время в других организациях, которые входят в структуру холдинга и которые принадлежат одному и тому же учредителю.

На момент составления анализа общая штатная численность компании составляет 38 штатных единиц. По профессиям, стажу работы и образованию персонал делится следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Состав персонала по стажу работы, образованию, возрасту