Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).pdf

Из приведенной таблицы видно, что кадровая политика строится на принципе подбора молодых и перспективных потенциальных работников, имеющих высшее образование, в идеале какое-либо дополнительное образование, возможно, без опыта работа. На данный момент руководство компании состоит из работников, имеющих 1-2 высших образования, общий стаж работы 3 и более лет. В частности, в организации все руководители имеют стаж работы 3 года и принадлежат к возрастной категории 30-40 лет.

2.2. Анализ системы обучения персонала

В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. В ООО «Аудит-Инвест-Консалт» ответственность за организацию внутрифирменного обучения возложена на работников отдела по управлению персоналом.

Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 3.

Таблица 3

Данные о повышении квалификации персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в 2014-2015 гг.

Из данных таблицы 3 видно, что в 2015 г. 7 человек посетили семинары (на 2 чел., или на 40,00 % выше, чем в 2014 г.) и 10 чел. – тренинги (на 4 чел., или на 66,67 % больше, чем в 2015 г.). Четыре работника получают высшее образование в институте (за собственный счет).

Всего за 2015 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 17 работников, что на 6 чел., или на 54,55 % больше показателя 2014 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2015 г. составил 44,74 %, что на 16,79 п.п. выше показателя 2014 г.

Для оценки эффективности методов обучения, используемых на предприятии, проведено анкетирование персонала, прошедшего обучение (всего 17 чел.). Анкета представлена в Приложении 1. Обработанные результаты анкетирования представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка эффективности методов обучения персонала

ООО «Аудит-Инвест-Консалт»

По данным таблицы 4 видно, что качество программ обучения работниками оценено достаточно низко. Так, 35,29 % работников (6 чел. из 17) считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко (3 балла) 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников (2 чел. из 17) , посетивших семинары и тренинги, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» необходимо более тщательно подходить к выбору обучающих центров.

Как было указано выше, для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Для оценки ее эффективности проведено анкетирование персонала, принятого в 2015 г. (всего 7 чел.). Анкета представлена в Приложении 2. Результаты анкетирования представлены в табл. 5. По данным таблицы 5 видно, что большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Отметим, что один наставник встречался со своим подопечным не более 3 раз в месяц. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю. В большинстве случаев инициатива общения исходит от вновь принятых работников, а не от наставников.

Таблица 5

Результаты оценки системы наставничества

Продолжение таблицы 5

При этом отметим, что как специалисты наставники высококвалифицированны: вновь принятые работники отмечают, что наставники всегда могли дать ответы на вопросы. Таким образом, низкий уровень организации наставничества на предприятии обусловлен отсутствием системности в подходе к этому процессу, его регламентации, а также мотивации труда наставников.

Известно, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами, что подтверждено результатами проведенного анкетирования (см. табл. 6).

По данным таблицы 6 видно, что мотивы развития являются существенными для специалистов:

• возможности развития способностей, получения профессиональных навыков находятся на втором месте по значимости (после достойного уровня заработной платы);
• возможность профессионального (карьерного) роста находится на третьем месте по значимости факторов.

Таблица 6

Ранги значимости параметров трудовой мотивации работников ООО «Аудит-Инвест-Консалт»

Для руководителей мотивы развития имеют меньшее значение, так как они уже добились определенного и достаточно высокого уровня в своей карьере. Однако и для руководителей мотив развития способностей и получение профессиональных навыков занимает четвертное место в иерархии мотивов.

Выводы. Проведенное исследование системы обучения персонала выявило ряд проблем:

• за 2015 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 17 работников, что на 6 чел., или на 54,55 % больше показателя 2014 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2015 г. составил 44,74 %, что на 16,79 п.п. выше показателя 2014 г. Однако, качество обучающих программ оценена работниками достаточно низко. Более трети работников считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко (3 балла) 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников (2 чел. из 17), посетивших семинары и тренинги, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта;
• для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Однако, большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю. В большинстве случаев инициатива общения исходит от вновь принятых работников, а не от наставников. Как специалисты наставники высоко квалифицированы: вновь принятые работники отмечают, что наставники всегда могли дать ответы на вопросы. Таким образом, низкий уровень организации наставничества на предприятии обусловлен отсутствием системности в подходе к этому процессу, его регламентации, а также мотивации труда наставников.

Глава 3.Методические рекомендации и план формирования мероприятий по повышению эффективности обучения персонала