Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Экономическая сущность, понятие, виды и принципы мотивации).pdf

За счет превышения темпов роста товарооборота над затратами произошло увеличение валовой прибыли предприятия с 4707 тыс. руб. в 2015 году до 6088 тысяч руб. и 9199 тыс. руб. в 2016 и 2017 годах соответственно.

Коммерческие расходы за 2016 год увеличились на 945 тыс. руб., а за 2017 год 2160 тыс. руб. Прочие расходы в 2016 году возросли на 50 тыс. руб. (111,4%), а в 2017 году снизились на 65% (или на 325 тыс. руб.). Это положительная тенденция. Но прочие доходы тоже снизились в 2016 году на 389 тыс. руб. Это сказалось на снижение прибыли до налогообложения. Налог на прибыль ООО «Анна» за 2015 - 2017 гг. увеличился это связано с ростом товарооборота и прибыли до налогообложения. Чистая прибыль в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась почти в 2 раза (с 990 тыс. руб. до 1938 тысяч рублей). Но так как предприятие за отчетный год получило прибыль, а не убыток, это говорит об оптимальной управленческой политике ООО «Анна» за 2015 - 2017 гг.

2.2. Анализ политики мотивации малого предприятия ООО «Анна»

Анализ начнем с определения состава и структуры работающих. Уровень обеспеченности в ООО «Анна» работниками в условиях нарастающей безработицы анализировать считаем нецелесообразным, т.к. в целом обеспеченность полная.

Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Анна» за 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Анна» за 2015-2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	2015г.	2016г.	2017г.	Абсолютные изменения, (+; -)
					2017 от 2015	2016 от 2015	2017 от 2016
Среднесписочная численность персонала	чел.	8	10	12	+4	+2	+2
Административно-управленческий персонал	чел.	3	4	5	+2	+1	+1
Торговый персонал	чел.	3	3	4	+1	-	+1
Технический персонал	чел.	2	3	3	+1	+1	-

---

Среднесписочная численность персонала ООО «Анна» в течении исследуемого периода имеет четкую тенденцию роста. За три года она увеличилась на 50%.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Анна» по категориям за период 2015 – 2017 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Оценка персонала малого предприятия ООО «Анна» по категориям за 2015-2017 г., чел.

Категории	2015	2016	2017	Отклонения
				Абс., (+/-)
				2016/2015	2017/2016
Руководители	1	1	1	-	-
Специалисты	5	5	7	-	+2
Служащие	1	2	2	+1	-
Рабочие	1	2	2	+1	-
Итого	8	10	12	2	2

На основании приведенной таблицы, можно сделать вывод, что качественный состав персонала ООО «Анна» по категориям за рассматриваемый период изменился.

Для анализа структуры работников по стажу работы, по соотношению женщин и мужчин в ООО «Анна» за 2017 г. используем данные таблицы 4.

Таблица 4

Структура работников малого предприятия ООО «Анна» по стажу работы и соотношению женщин и мужчин в 2017 г.

Стаж работы лет	Число работающих, всего	в т.ч. женщин	Удельный вес, % от итога (12чел.)
			всех работников	в т.ч. женщин
Менее одного года	2	1	16,67	8,33
1-5 лет	8	7	66,67	58,33
5-14 лет	2	2	16,67	16,67
Итого	12	10	100	83,33

---

Из таблицы 4 видно, что из всей численности работающих по всем границам стажа женщины занимают большой удельный вес работающих по стажу от одного года до пяти лет – 66,67% в т.ч. женщины в этой группе – 58,33%.

Многие специалисты считают, что самая производительная, самая инициативная надежная группа это работники со стажем 5 лет, несколько превышающим пять лет. А при большем стаже психология среднесписочного человека такова, что он относится к работе ответственно, но с меньшим интересом. Поэтому считается целесообразным проводить ротацию. Положительным в структуре работающих является то, что эта группа работников ООО «Анна» занимает значительный удельный вес – 16,67%, в т.ч. женщины – 16,67%.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в целом в ООО «Анна» коллектив работающих достаточно стабильный. По данным специалистов в ООО «Анна» имеет место ротация (горизонтальное перемещение) по рабочим местам. Это позволяет желающим, умеющим приобрести две или несколько профессий.

На эффективность использования персонала предприятие большое влияние оказывает возрастной состав коллектива. Известно, что молодым работникам свойственна энергичность творческий подход к выполняемой работе. Но опыт приходит с годами, со стажем на данной работе, поэтому передача опыта, навыков молодым положительно отражается на уровне производительности труда, значит и эффективности персонала предприятия.

Проанализируем структуру работников по возрасту и полу, сложившемуся в ООО «Анна» на конец 2017 г., используя данные таблицы 5.

Таблица 5

Структура персонала малого предприятия ООО «Анна» по полу и возрасту за 2017 г.

Наименование показателей	Всего работающих	в том числе лет
		до 20	20-25	25-35	35-45	45-55	55 и старше
Мужчины, человек	2	-	-	1	1	-	-
то же в % к итогу	16,67	-	-	8,33	8,33	-	-
женщины, чел.	10	-	4	4	2	-	-
то же в % к итогу	83,33	-	33,33	33,33	16,67	-	-
Итого человек	12	-	4	5	3	-	-
то же в % к итогу	100	-	33,33	41,66	25	-	-

---

Из таблицы 5 видно, что в ООО «Анна» в 2017 г. работало 2 человек или 16,67% мужчин и 10 человек женщин, составляющих в общей численности 83,33%.

По утверждению специалистов в смешанных коллективах по полу производительность труда всегда выше, чем в тех, где трудятся одни мужчины или одни женщины. Это означает, что персонал в целом в ООО «Анна» используется более эффективно.

Положительно и то, что самая работоспособная часть коллектива, имеющая возраст 20-25 и 25-35 лет составила в 2017 г. 66,66% , а мужчины в своей численности – 8,33%.

В ООО «Анна» используют методы моральной и материальной мотивации производственных отношений, которые в свою очередь являются мощными активаторами творческого и производственного труда.

Система моральной мотивации на предприятии ООО «Анна» основывается на анализе социальной структуры управления и социально-психологических взаимоотношениях в коллективе, на принципах социальной справедливости, соответствия поощрения реальному вкладу работника в общее дело.

Использование в ООО «Анна» системы методов морального стимулирования предполагает не только поощрение отличившихся работников, но и осуждение отстающих, так как справедливая критика, коллективное осуждение являются мощными моральными стимулами. Ни в коем случае не используется принцип уравнительного поощрения, так как это противоречит принципу соответствия вознаграждения за реальный вклад.

В ООО «Анна» используются коллективные формы морального поощрения (награждение коллективов).

Формы индивидуального морального поощрения многообразны, и их используют с учетом конкретной обстановки и индивидуальных особенностей отдельных работников. Действенными моральными стимулами стабилизации кадров в ООО «Анна» и повышения эффективности труда является создание благоприятных условий труда, эстетическое оформление производственных помещений.

Большое внимание уделяется в ООО «Анна» тому, чтобы в создании благоприятных условий труда принимали участие сами работники. Опыт такой работы показывает, что в этом случае весь коллектив борется за чистоту и эстетику рабочих мест, появляется потребность в постоянном совершенствовании культуры рабочих мест.

Благоприятное моральное воздействие на коллектив оказывает правильно разработанный комплекс мер по охране труда. В разработке мероприятий морального стимулирования труда ООО «Анна» не забывает также об условия быта работников вне предприятия.

Политика мотивации персонала малого предприятия ООО «Анна» отличается достаточно высоким уровнем организации, об этом свидетельствует эффективная работа всей команды магазина. Все кадровые процессы четко регламентированы уставом, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т.п. Существует четкое разделение функций по управлению персоналом на направления: подбор персонала, развитие и оценка, кадровый учет и общее руководство магазином, а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

---

Мотивация персонала как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация персонала должна соответствовать потребностям, интересам и способностям, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В современных исследованиях выделяют множество теорий содержания мотивации.

Рассмотрим содержание системы мотивации в ООО «Анна».

К нематериальным методам мотивации ООО «Анна» можно отнести:

1. Обучение за счёт средств компании.
2. Немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании.
3. Выделение денежных средств на телефонную связь.
4. Обеспечение сотрудников транспортом и средств на обслуживание его.
5. Социальный пакет.

К основным способам материального стимулирования относится:

1. Заработная плата.
2. Бонусы.
3. Премии.

В ходе написания работы на предприятии ООО «Анна» было проведено анкетирование с целью выяснить перспективы введения организационных нововведений в управлении персоналом. Респондентам была предложена анкета с вопросами.

В исследовании приняли участие все члены коллектива ООО «Анна».

Важным показателем эффективности мотивации является уровень удовлетворенности сотрудников своей работой (рис. 5).

Рис. 5. Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько Вы удовлетворены своей работой?»,%

Как видно на рисунке 5, большинство имеет средний уровень удовлетворенности работой, причем неудовлетворенных работой гораздо больше среди специалистов, а процент полностью удовлетворенных выше среди руководящего состава. Недовольные, как правило, недовольны сразу всем – и уровнем заработной платы, и отношением начальства и конфликтами с коллегами.

Почти четверть персонала вообще не удовлетворена работой. Для выяснения причин этого был задан следующий вопрос.

Как видно на рисунке 6, основными факторами недовольства являются размер заработной платы, и нестабильное положение, связанное с предстоящим сокращением штата.

Рис. 6. Результаты ответов респондентов на вопрос: Что служит демотиватором рабочей деятельности?»,%

Третьей проблемой являются межличностные отношения в коллективе, как вертикальные, так и горизонтальные. Особо следует отметить, что 15% респондентов указали на отсутствие картерного и личностного роста. Поскольку данный фактор снижает эффективность труда самых перспективных сотрудников на него следует обратить особое внимание.

---