Файл: «Построение организационных структур»(Параметры организационных систем управления ).pdf

Как показывает практика, сфера контроля в организации варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям. Идеальной сферы контроля не существует, поскольку переменные внутренней и внешней среды организации могут оказывать на нее существенное влияние (рис. 2.1).

Рис. 2.1 – Взаимозависимость должностей, структуры и целей

Изучая вопросы управленческого контроля, важно представлять, что такое контрольная среда и какое место в сфере контроля занимают центры ответственности, а также как они классифицируются. Для измерения результатов работы центров ответственности служат трансфертные цены^[10].^[11]

2.2 Уровни иерархии

Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 2.2 показаны:

а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;

б) “плоская” (имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.

 Рис. 2.2 – Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней иерархии

Наличие в многоуровневой ОСУ узкой сферы контроля облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности.

Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.

Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней.^[12]

В “плоской” ОСУ проблемы и достоинства меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации.

На рис. 2.3 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.

Рис. 2.3 – Распределение российских компаний по количеству уровней иерархии^[13]

2.3 Типы полномочий

Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации.

 Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

 В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные.

Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.

Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие (объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.).

Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (цепочкой полномочий).

Как правило, линейные полномочия включают в себя входят задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.

Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия – функциональными руководителями (функциональными менеджерами).

Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).

Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.

Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.

Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

• рекомендательные полномочия;
• обязательные согласования. Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение “предостерегающих” специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
• параллельные полномочия.

 Часто в менеджменте используется понятие “штабные полномочия”. Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.

Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 2.4).

Рис. 2.4 – Типы полномочий в менеджменте

2.4 Централизация и децентрализация управления

Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизациии децентрализации управления.

 В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий.

 В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.

 Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.

Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие “делегирование полномочий”.

 Делегирование полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

 Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.

При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:

а) бюрократические (механистические);

б) адаптивные (органические).

Организации с бюрократической структурой схожи с механизмом. При бюрократической организационной структуре не было возможности оперативно реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, что могло привести к краху организации. Поэтому были разработаны адаптивные структуры, которые расширили возможность организации реагировать на происходящие изменения и введение новшеств.

Организации с органической структурой похожи по своему строению и развитию на живой организм. В отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней среде.

В нашей стране по-разному менялось соотношение централизации и децентрализации. Условно первые годы советской власти можно назвать периодом децентрализации, когда действовали совнархозы как территориальные органы экономического управления и система съездов Советов, формировавших представительную систему "снизу-вверх". С конца 30-х годов усиливается отраслевое государственное управление, отражавшее ускоренные процессы индустриализации и реконструкции народного хозяйства.^[14]

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля за исполнением принятого решения.^[15]

На рис. 2.5 приведены характерные признаки этих двух структур.

 Рис. 2.5 – Признаки бюрократических и адаптивных организаций

3 Типы организационных структур управления

3.1 Линейная организационная структура управления

Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа. Одна из простейших структур управления, характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления. Каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации.