Файл: «Построение организационных структур»(Параметры организационных систем управления ).pdf

Рис. 3.1 – Линейная ОСУ

Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 3.2). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции, снимая часть нагрузки с высшего руководителя. 

Рис. 3.2 – Линейно-штабная структура

В таблице 3.1 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 3.1 – Достоинства и недостатки линейной ОСУ 

3.2 Функциональная организационная структура управления

Создается путем выделения в организации функциональных областей, каждая из них имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям обычно относятся:

• маркетинг (изучение рынка);
• научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
• закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);
• производство продукции;
• сбыт продукции;
• управление финансами предприятия и т.п.

В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид:

Рис. 3.3 – Функциональная ОСУ

В таблице 3.2 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 3.2 – Достоинства и недостатки функциональной ОСУ 

Не смотря на преимущества функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках.

3.3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Иногда называют традиционной или классической. Линейно-функциональная ОСУ сочетает в себе достоинства линейной и функциональной ОСУ. Такие структуры находят себе применение на предприятиях крупного и среднего бизнеса. Часто используются в России.

Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Принципы управления сформулированы в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер. Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд.

Линейно-функциональная ОСУ приобретает следующий вид:

Рис. 3.4 – Линейно-функциональная ОСУ^[16]

Линейно-функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Например, фирмы металлургической и резинотехнической промышленности.

Линейные руководители осуществляют управление по объектам и всем функциям управления. Например, руководитель предприятия, цеха, участка, несет ответственность за результаты деятельности своего подразделения.^[17]

Различают два типа функциональных руководителей: первые реализуют одну или несколько функций управления по всему объекту управления (например, руководитель планового отдела); вторые - все функции управления по части объекта управления (например, службы главных специалистов - главного энергетика, главного конструктора, главного механика и т.д.).

В то же время руководители служб главных специалистов могут выполнять функции линейных руководителей в отношении непосредственно подчиненных им подразделений и работников.

Например, главный энергетик предприятия осуществляет функциональное руководство всеми подразделениями предприятия и в то же время линейное руководство непосредственно подчиненных ему подразделений: электрического, теплового цехов и других подразделений.

В таблице 3.3 приведены достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры.

Таблица 3.3 – Достоинства и недостатки линейно-функциональной ОСУ 

3.4 Дивизиональная организационная структура управления

Создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин “дивизиональная” (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.

Рис. 3.5 – Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа

На рис. 3.5 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. В состав крупной компании входят три завода, производящих разные виды продукции. В этом случае в основу построения компании положен принцип продуктовой департаментализации. Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент, а во главе каждого завода находится директор. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, вносить изменения в технологию производства и т.п.. Вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира или в разных регионах одной страны.

Рис. 3.6 – Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 3.7). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.

Рис. 3.7 – Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа

В таблице 3.4 приведены достоинства и недостатки дивизиональной структуры.

Таблица 3.4 – Достоинства и недостатки дивизиональной ОСУ 

3.5 Матричная организационная структура управления

Так же называют структурами адхократического (от лат. ad hoc – специально для этого) типа. Такая структура может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Имеет четко выраженное начало и конец. В ней формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

Рис. 3.8 – Пример проектно-матричной ОСУ

На рис. 3.8 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. В этой компании одновременно реализуются три проекта. Для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

Для управления каждым из проектов назначается руководитель проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется и своему функциональному руководителю, и руководителю проекта.

Матричная структура хорошо показывает себя в организациях со сплоченным коллективом и его квалификации. В ином случае возникнет дезорганизация управления.

На рис. 3.9 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ.

Рис. 3.9 – Распределение российских компаний по типам ОСУ

В таблице 3.5 приведены достоинства и недостатки матричной структуры.

Таблица 3.5 – Достоинства и недостатки матричной ОСУ