Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда ООО «СтройГарант».pdf

Исходя из выше сказанного специалисты ООО «СтройГарант», непосредственно отвечающие за строительство и принимающие выполненные работы, должны быть:

• во-первых, привязаны во времени к результату своего труда;
• во вторых система поощрений и наказаний должна замыкаться не только на темпе, но и акцентироваться на качестве труда;
• в третьих и это конечно одна из основных задач руководителя люди должны быть очень хорошо мотивированы и при этом должны гордиться работой в ООО «СтройГарант».

Имеющейся опыт сдачи строительных объектов подсказывает одну из следующих возможных схем организации контроля качества работ.

После сдачи объекта в эксплуатацию создается так называемая «горячая линия» для приемки и устранения недостатков сданного строительного объекта по жалобам и просьбам заказчиков-потребителей. При этом жалобы принимаются специалистами контроля качества и при необходимости устраняются совместно с начальником соответствующего строительного участка.

Таким образом, сотрудники ООО «СтройГарант» привязываются во времени к объектам и чувствуют возложенную на них ответственность.

В результате проведенных исследований сводной стоимости строительства объектов ООО «СтройГарант», затраты на устранение нарушений качества и технологии строительных работ и устранение дефектов колеблются от 10% до 30% и более бюджета строительства.

Это не удивительно: после сдачи объекта в эксплуатацию для устранения выявленных дефектов необходимы дополнительные затраты на мобилизацию рабочей силы, механизмов, оборудования, на доставку и складирование материалов. Все эти затраты восполняются за счет чистой прибыли, которая могла бы быть направлена на расширение производства.

Исходя из вышесказанного, для создания системы стимулирования качества, предлагаем в бюджет строительства закладывать премиальный фонд на обеспечение качества работ в размере от 2% до 5% от стоимости строительства объекта. Размер премиального фонда качества определяется в зависимости от общей стоимости контракта, технической сложности строительства, качества проектных решений. При этом 25% премиального фонда обеспечения качества используется на стимулирование производительности труда.

Стимулирование производительности труда, у специалистов ООО «СтройГарант», контролирующих качество просто необходимо, в противном случае строительный процесс будет непроизвольно затягиваться и тормозиться именно данными специалистами. Сумму, выделяемую на стимулирование производительности, рекомендуется выплачивать пропорционально освоению бюджета строящегося объекта, согласно следующей формуле 2.1:

, (2.1)

где F_с.п. – сумма премии за отдельно взятый период на стимулирование производительности труда.

F – общая сумма средств выделенная на стимулирование производительности труда.

Σв.р. – сумма средств оплаченная (подтвержденная) заказчиком за определенный период.

Σб. – сумма бюджета выделенного на строительство.

Оставшаяся часть премиального фонда обеспечения качества в размере 70% идет на стимулирование качества работ и привязывается к конкретным специалистам во времени на весь гарантийный период качества по каждому виду работ, который определен в контракте на строительство конкретного объекта, и выплачивается пропорционально гарантийному периоду или по его истечении.

Далее определяем отношение затрат на устранение дефектов по жалобе заказчика или потребителей к полному бюджету строительства и соответствующий процент снимаем с премиального фонда обеспечения качества работ. Сумма, на которую снижается премиальный фонд обеспечения качества работ, может быть вычислена по следующей формуле:

, (2.2)

где δ – сумма на которую снижается премиальный фонд обеспечения качества работ;

Σдеф. – сумма необходимая на устранение дефекта;

ε – премиальный фонд обеспечения качества;

Σб. – сумма бюджета выделенного на строительство объекта.

Итак, в результате такого распределения премиального фонда качества работ образуется две основные суммы стимулирование производительности труда – 25% и стимулирование качества работ – 70%.

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников ООО «СтройГарант» в 2015 году составляла 39,3 тыс.руб. Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» за 2015 год, составил 892001 тыс.руб. Исходя из вышесказанного, для создания системы стимулирования качества, предлагаем в бюджет строительства закладывать премиальный фонд на обеспечение качества работ в размере 2% от стоимости строительства объекта. Таким образом, на создание фонда качества в 2015 году, согласно предложению, должно было выделиться от 17840 тыс.руб. Что в свою очередь, при удовлетворительном состоянии объекта, в течение гарантийного периода, в среднем 24 месяца, могло увеличить заработную плату каждого работника на сумму до 9,5 тыс. руб. в месяц, что составляет 24% среднемесячной номинальной начисленной заработной платы. И способствовать экономии до 71360 тыс. руб./год.

Расчет эффективности предлагаемого метода представлен в табл. 3.1

Таблица 3.1

Расчет эффективности дифференцированного подхода к мотивации работников

Рекомендации для совершенствования мотивации трудовой деятельности рабочих ООО «СтройГарант» с учетом «психологического портрета» мотивации в современной России.

Таким образом, ООО «СтройГарант» можно рекомендовать следующие эффективные средства мотивации рабочих:

1) дополнительное медицинское страхование;

2) выдача ссуд;

3) оплата проезда на работу;

4) бесплатные обеды;

5) обучение работников за счет компании.

6) привлечение денежных средств работников под высокий процент;

7) моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность;

8) занесение в реестр истории и появление фотографии на доске почета;

9) оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.

О мотивации можно говорить очень много, а об эффективной и говорить не стоит. Ее следует воплощать в дело, чтобы сотрудники были благодарны своему руководству и фирме не только в день выдачи заработной платы, но и на протяжении всех трудодней. Правильный подход к вверенной команде, умение сплотить вокруг себя классных специалистов, творческих и неординарных личностей, а также создать внутри этой команды заинтересованность в работе на качественный результат – вот первостепенная задача любого из руководителей. Необходимо помнить, что, кроме финансового стимулирования, существуют многие другие способы воздействия на качество выполняемой подчиненными работы и заинтересованность в положительном конечном результате своего труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью настоящей работы было разработать мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности на предприятии ООО «СтройГарант».

ООО «СтройГарант» - компания, работающая на строительном рынке Череповца с 2002 года.

Анализ кадрового потенциала предприятия показал, что предприятие за исследуемый период в достаточной степени обеспечено квалифицированным персоналом.

На предприятии применяются как моральные так и экономические методы мотивации.

В целях морального стимулирования в ООО «СтройГарант» применяются различные поощрения:

• • объявление благодарности;
  • награждение благодарственным письмом, почетной грамотой;
  • награждение ценным подарком.

Однако, стоит отметить, что основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы мотивации.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Основными показателями и условиями премирования являются:

• Качественное и своевременное выполнение производственных заданий.
• Улучшение качества работ.
• Соблюдение трудовой дисциплины, правил техники безопасности и внутреннего распорядка.

Диагностика позволила выявить недостатки, в наибольшей степени создающие неблагоприятную мотивационную среду:

• недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;
• отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;
• неудовлетворенность справедливостью поощрения;
• недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;
• малая привлекательность используемых форм поощрения.

Для оценки эффективности управления мотивацией в ООО «СтройГарант» в рамках настоящей работы было проведено исследование персонала предприятия на предмет типа трудовой мотивации. Далее было установлено, правильные ли методы стимулирования сотрудников с различными видами мотивации применяются.

Таким образом были исследованы 34 работника ООО «СтройГарант» (руководители и специалисты).

Анализ показал, что в компании для целей краткосрочной мотивации более 82% персонала следует признать инструменталами. Однако, для целей долгосрочной мотивации распределение административно управленческого персонала (АУП) выглядит следующим образом: профессионалы – 54%; патриоты – 22%; хозяева – 15%; люмпены – 9%.

Анализ соблюдения баланса типов мотивации и выполняемых работ показал, что в ООО «СтройГарант» низкий уровень мотивации АУП.

Кроме того, для определения уровня мотивации персонала была произведена оценка степени удовлетворенности персонала. В данном опросе согласились принять участие 105 человек.

Исследование показало, что большинство руководителей характеризуют свое состояние как не вызывающее удовлетворения, большинство специалистов характеризуют свое состояние как нормальное, большинство рабочих не удовлетворены работой. Таким образом, процесс мотивации в ООО «СтройГарант» был оценен как средний.

В целом по результатам проведенного исследования, были выделены следующие недостатки в системе трудовой мотивации работников ООО «СтройГарант»:

• Уровень удовлетворенности процессом мотивации можно оценить как средний;
• Низкий уровень мотивации АУП. Не соблюдается баланс типов мотивации и выполняемых работ.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «СтройГарант» были рекомендованы следующие:

1) «Условный» пятичасовой рабочий день. Предложено ввести в качестве эксперимента «условный» пятичасовой рабочий день.

В результате проведенного эксперимента выяснилось, что по-настоящему использовали благо пятичасового рабочего дня только 30-35 % офиса, причем постоянных «лентяев» не обнаруживалось. Люди работали в обычном режиме, вели переговоры, назначали необходимые встречи, и зачастую некоторые засиживались далеко за пределы обычного «восьмичасового» дня. Только небольшая часть сотрудников, которые действительно решили все текущие проблемы и в дальнейшем присутствии которых фирма не нуждалась, расходилась по своим делам.

В результате такой политики фирма не понесла каких-либо убытков и не вызвала у партнеров по бизнесу впечатление безответственной организации. А экономия на «левых» телефонных звонках, Интернет-доступе и электроэнергии составила за 4 месяца в среднем 12%.

Но самое большое достижение, которое было достигнуто – это мощная мотивация персонала. Сотрудники стали более активными, заинтересованными в производственном процессе, они делятся своими предложениями и крайне положительно отзываются о руководстве организации.

2) Дифференцированный подход к мотивации работников, предполагающий, что сотрудники ООО «СтройГарант» привязываются во времени к объектам и чувствуют возложенную на них ответственность.

Используя данный метод стимулирования сотрудников получаем работников, имеющих высокую мотивацию, и при этом реально заинтересованных в качественном выполнении работ в установленные оптимальные сроки. При этом стимулирования к более ответственному отношению к своему труду специалистов будут подталкивать два основных фактора. Психологический дискомфорт в работе на «горячей линии» с конечным потребителем и вместе с тем постепенно будет приходить и осознание ответственности за выполненную работу, а кроме того при отсутствии дефектов влияющих на себестоимость работ получение соответствующего финансового поощрения.