Файл: Теоретические основы требований к менеджеру по персоналу.pdf

- формирование кадровой политики компании и создание документальной базы, фиксирует и отражают кадровую политику и ее отдельные составляющие;

- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

- мониторинг рынка труда и информирования руководителей о ситуации на рынке труда;

- мониторинг средних уровней заработных плат;

- обработка заявок от руководителей структурных подразделений на подбор работников;

- поиск и подбор работников, которые нужны для организации согласно стратегии развития и жизненного цикла организации;

- работа с кадровым резервом, а именно - его формирования и документальное сопровождение;

- изучение мотивационных потребностей персонала, формирование программ стимулирования работников организации;

- разработка, внедрение и мониторинг корпоративной культуры, в том числе контроль социально-психологического климата в коллективе;

- оценка и аттестация персонала;

- обучение и профессиональное развитие работников;

- совершенствование оплаты и стимулирования труда;

- обеспечение кадровой работы в соответствии с действующим законодательством. Приведенный перечень нельзя рассматривать как стандарт. В различных источниках и в практике различных организаций формулировки функций и их группировки могут отличаться. Но в целом такой перечень достаточно хорошо отражает задачи, которые должен выполнять менеджер по персоналу в организации для эффективного управления человеческими ресурсами.

2.2. Психологические требования к менеджеру по персоналу

В отделе кадров два новых сотрудника А и Б. Возраст обоих до 24 лет. Уровень знаний по специальности у одного из них удовлетворительный и местами хороший, уровень знаний по специальности второго сотрудника: начальный. Бюджет оплаты труда для данных должностей относительно скромный и нанять сотрудников с более высокой квалификацией не представлялось возможным т.к. на предлагаемый уровень заработной платы приходили только претенденты без опыта работы. Превышение бюджета в текущем периоде также было запрещено высшим руководством.

В этот же период было принято решение перераспределить функции в отделе: ранее все кадровые приказы подготавливал один специалист, а другой выполнял функции подбора и обучения, что приводило к трудностям во время отпусков или больничных одного из сотрудников. Ни один из специалистов не мог заменить и подменить своего коллегу, т.к. не владел его работой. При этом объем работы по подбору и обучению был явно недостаточный для стопроцентной загрузки сотрудника. В этот же период был проведен внутренний аудит кадрового делопроизводства, по итогам которого был сформирован отчет с замечаниями по велению кадрового делопроизводства.

---

Было принято решение всю кадровую работу и работу по подбору и обучению распределить между двумя сотрудниками и предпринять меры к устранению замечаний, выявленных внутренним аудитом.

Трудности:

1. «А» демонстрирует очень высокую загруженность и по факту сверхурочную работу, вызванную оформлением приказов в очень большом количестве.

2. При этом «А» нс передает часть работы «Б», т.к. ссылается на нехватку времени и не знает, что можно передать сотруднику «Б» учитывая его недостаточный опыт работы.

3. Из за Акта внутреннего аудита, в котором были выявлены ошибки, есть резкое усложнение отношений между А и Б из за неразберихи, кто эти ошибки сделал, по этому каждый думает друг на друга (иногда «Б» делал урывками работу «А»)

4. За 1, 5 месяца сотрудниками А и Б не осуществлялись никакие корректирующие мероприятия по акту внутренней проверки.

5. «А» и «Б» по очереди делают попытки пожаловаться друг на друга руководителю отдела.

6. От других подразделений поступает периодическая обратная связь о неточностях в кадровых документах.

7. В бюджете нет денег для найма специалистов с опытом работы выше среднего по рынку, а на зарплату, имеющуюся в бюджете, приходят на собеседование только кандидаты без опыта.

Ответ:

Руководство организации может столкнуться с рисками уже на стадии формирования кадрового состава организации. Так же риску могут возникнуть и на любой стадии работы с персоналом.

В связи с этим предприятию необходимо позаботиться, чтобы:

1. С новоиспеченными сотрудниками проводились мотивационные беседы;

2. Наставники активно помогали, достаточно понятно объясняли принципы работы на рабочем месте.

3. Создавались условия, которые бы проявляли у новых сотрудников чувство удовлетворенности работой и не вызывали тревожности.

Чтобы предотвратить риски, которые связанны с неподходящим наставником, предприятию стоит проводить тренинги с целью обучения руководителей навыкам наставничества, а также разработать для них схемы стимулирования.

Что касается рисков осознания неверно выбранной рабочей профессии и увольнения сотрудника в период адаптации, то здесь один риск может вытекать из другого. Если новоиспеченный сотрудник понял, что выбранная им профессия не подходит ему, он может захотеть написать заявление об увольнении, а значит, что затраты, которые понесла организация на подбор, отбор, обучению и адаптацию сотрудника были потрачены в пустую. В таком случае необходимо провести мотивационные беседы с целью переубеждения, воодушевлять сотрудника, что выбранная им профессия имеет множество преимуществ, гарантировать, что при успешном выполнении своих трудовых обязанностей он сможет добиться повышения, премиальных выплат и прочее.

---

4. Проследить за тем, чтобы сотрудники могли иметь возможность регулярно практиковаться и применять полученные знания и навыки в работе;

5. Проведение повторных тестирований, направленных на проверку знаний, по своей рабочей профессии каждые 6 месяцев;

6. Добросовестный контроль непосредственным начальником за работой сотрудников.

При возникновении риска, который связан с восприятием необъективности, руководителю необходимо дать обоснованные, аргументированные заключения о своих действиях, чтобы исключить сомнения у работника.

Что касаемо риска, связанного с несправедливой оценкой внутри коллектива, то здесь большую роль играет человеческий фактор. В коллективе может затаиться обида на сотрудника, которого высокого оценили, еще хуже если выписали крупную премию. В том и другом случае, необходимо поддерживать прозрачную оценку каждого сотрудника во всех подразделениях предприятия, также стремиться поддерживать дружественную атмосферу, чтобы исключить зависть и ссоры внутри коллектива.

Для того, чтобы минимизировать кадровые риски или полностью их устранить необходимо назначить соответствующую должность, чтобы человек, занимающийся управлением кадровыми рисками, выполнял несколько основных процедур:

– планирование управления рисками;

– диагностирование рисков;

– ранжирование и оценка;

– подбор мероприятий и анализ эффективности;

– осуществление контроля на всех этапах управления.

Все эти обязанности на предприятии могут выполнять как один человек, так и группа работник и даже подразделение. Для крупного предприятия будет актуально несколько подразделений риск-менеджмента, такие как:

1. Высший (координирующий) уровень управления. В это подразделение могут входить совет директоров, комитет по рискам, правление. Совет директоров или комитет по рискам в этом подразделении следят за эффективностью системы управления рисками, а правление определяет цели риск-менеджмента, утверждает приемлемый уровень риска и мероприятия по снижению уровню риска.

2. Исполнительный уровень. В это подразделение входят соответствующие департаменты, управление, отделы. Данное подразделение отвечает за сбор информации о структурных подразделениях, выполняют анализ и проводят оценку риска, устанавливают причины появления рисков, определяют сроки и объемы предоставления результатов руководству, разрабатывают и выполняют мероприятия по снижению и контролю степени риска, корректируют нежелательные развития событий. В подразделение исполнительного уровня необходимо внедрять именно интеллектуальные ресурсы, чтобы и дальше вырабатывать решения для руководства компании.

---

Любая организация, которая хочет защититься от различных видов риска, должна:

1) стремиться защищать предприятие от людей, которые имеют отношения с криминальными структурами;

2) защищаться барьер от людей, которые пытаются использовать ресурсы и возможности предприятия в своих личных целях;

3) проверять работников на склонность к вредным привычкам (алкоголь, наркотики);

4) обеспечивать информационную безопасность: защита секретов производства, базы данных, результаты маркетинговых исследований и анализ конкурентов, в целом – держать под защитой всю информацию, которая помогает компании оставаться конкурентоспособной;

5) поддерживать в коллективе морально-психологический климат;

6) поддерживать в сотрудниках дисциплину.

Таким образом, в пункте данной работы были предложены меры и действия по управлению кадровыми рисками для предприятия. Данные рекомендации были разработаны на основе оценки, трудностей возникших в кадровых работников.

Данные рекомендации и меры нацелены на то, чтобы минимизировать или полностью устранить существующие кадровые риски в организации с целью снижения затрат, повышения производительности труда, обеспечения структурированной работы всех подразделений.

Достаточно большой круг профессиональных обязанностей менеджера по персоналу требует высокого уровня профессионализма, деловых и личностных компетенций. Направленность современного менеджера по персоналу на повышение результативности и конкурентоспособности организации достигается через постоянное развитие его профессиональных и личностных компетенций.^[16]

С.П. Дырин в своем исследовании профессионально значимых психологических компетенций личности руководителя относит: общительность, социальную проницательность, лидерский потенциал, конфликтность, интеллектуальный потенциал, оперативность мышления, технический интеллект, инновационную направленность, психологическую устойчивость, самоконтроль. Указанные компетенции были объединены автором в четыре группы: интеллектуальные, социально коммуникативные, регуляторные и мотивационно-ориентированные.^[17]

О.А. Машина предложила модель личности менеджера и описала три уровня личности, а именно - организмический, индивидуальный, власне- личностный, имеющих связь с такими характеристиками процесса управления как коммуникативное пространство, коммуникативный время, энергия, информация, материально-вещественные факторы, конкретная управленческая ситуация.^[18]

---

Деятельность менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с постоянным изменением обстоятельств. Для успешного выполнения своих профессиональных обязанностей менеджер по персоналу должен иметь следующие психологические компетенции: стрессоустойчивость, высокий уровень адаптивности, развитые коммуникативные способности, неконфликтность и толерантность. Менеджеру по персоналу необходимо уметь налаживать позитивные первичные контакты, расположить к себе человека таким образом, чтобы в дальнейшем отношения с ним строились на позитивном общении, доверии и взаимном признании.

В связи с этим следует отметить такую психологическую компетенцию менеджера по персоналу как аттракция. Она представляет собой совокупности черт, которые привлекают окружающих и вызывают мгновенную симпатию. Аттракция в буквальном смысле означает «привлечения». Осознание и стремление развить такие необходимые свойства помогает целенаправленно построить менеджером по персоналу благоприятных социальных контактов. Знание аттрактивными свойствам очень важно в процессе коммуникации. Однако, чрезмерное и мнимое выявленных доброжелательности не формирует аттракцию, а разрушает доверие людей.

Чувство юмора также является важной психологической компетенции менеджера по персоналу. Оно имеет значение в формировании положительного влияния на психологический климат и организационные отношения. Определенные сложные ситуации можно решить вовремя сказанным шуткой, а замечания в виде безвредной шутливой реплики иногда более действенные и уместны, чем прямое указание на недостатки. Очень важной частью эффективной коммуникации является умение слушать. Только менеджер по персоналу, который имеет навыки активного слушания, может рассчитывать на хорошее отношение других людей, произвести благоприятное впечатление, получить в процессе общения ту информацию, в которой он был заинтересован и осуществить определенное влияние на своего собеседника.

Активная жизненная позиция менеджера по персоналу - это еще одна из важных психологических компетенций специалиста. Активная жизненная позиция предполагает активность во всех сферах жизнедеятельности и в первую очередь в профессиональной деятельности, признание собственной ответственности за все, что происходит, открытость новому опыту, стремление и желание развиваться, осваивать новые знания и умения, способность справляться с трудными ситуациями и не пасовать перед неожиданными проблемами, находить в них пользу и воспринимать как положительный опыт.

---