Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда ( Подходы и инструменты мотивации труда).pdf

Под мотивационным климатом понимается создание таких условий выполнения работником своих трудовых обязанностей и такой модели взаимодействия работника и работодателя, которые будут в максимальной степени способствовать отождествлению работника с предприятием [18, c. 190]. В условиях благоприятного мотивационного климата у трудового коллектива предприятия возникает заинтересованность в достижении целей фирмы, т. е., по сути дела, положительная групповая мотивация работников (которая, на наш взгляд, является ключевым элементом корпоративной культуры; отсюда со всей очевидностью следует, что система мероприятий по формированию мотивационного климата должна учитывать особенности корпоративной культуры и способствовать ее формированию; здесь же видна связь системы мотивационного менеджмента и организационной структуры предприятия. Без обеспечения положительного мотивационного климата сложно добиться лояльности персонала.

При этом инструментарий, который может быть применен для формирования благоприятного мотивационного климата, выходит далеко за пределы традиционных способов материального и нематериального стимулирования. К нему относятся:

1. Формирование оптимального мотивационного профиля работников, т. е. того состава и сочетания мотивов и стимулов, которое наилучшим образом способствует достижению целей фирмы (причем не только с точки зрения обеспечения требуемых значений выпуска продукции, выручки и т. д., но и качества взаимодействия с коллегами и клиентами, формирования устойчивого трудового коллектива). Этот профиль разрабатывается исходя из должностных обязанностей работника и финансовых возможностей фирмы. Речь идет скорее не о финансовом результате (хотя, разумеется, сотрудники должны стремиться к повышению прибыли предприятия), а о результатах нефинансовых, таких, как наращивание конкурентоспособности фирмы (например, за счет более высокого качества сервиса) и удовлетворение общественных потребностей.

2. Подбор персонала. Чаще всего под подбором персонала понимается поиск сотрудников, чья квалификация, опыт, интеллектуальные, физические и психические характеристики наилучшим образом соответствуют содержанию выполняемой работы. Однако некоторые исследователи предлагаем отбирать сотрудников в соответствии с разработанным мотивационным профилем, т. е. учитывать не только их квалификацию, но и мотивы и стимулы. Т.е. проще найти тех работников, которых устроит содержание труда и условие вознаграждения, чем пытаться адаптировать содержание труда и вознаграждения к запросам работников [29, c. 25; 40, c. 179]. Достижение этой цели требует наличия методики оценки отклонения мотивационного профиля сотрудника от «идеального» (возможный вариант такой методики предложен в трудах И. Д. Котлярова [24]).

3. Адаптация сотрудников. Это «встраивание» новых работников в ценностное поле фирмы (с учетом специфики конкретного подразделения), чтобы сотрудник воспринял эти ценности и начал разделять их (фактически для того, что потребность в их выполнении стала для него естественной). Разница между стадиями отбора и адаптации заключается в том, что при отборе выявляется общее соответствие мотивационного профиля кандидата и мотивационного профиля, разработанного фирмой, тогда как на стадии адаптации мотивационной профиль работника конкретизируется под содержание тех задач и состав того компенсационного пакета, которые ему предлагаются, а также под корпоративную культуру подразделения, в котором он будет работать.

4. Разработка рекомендаций по составу должностных обязанностей по разным должностям и по организации и реорганизации производственного процесса с тем, чтобы обеспечить высокую привлекательность содержания трудовой деятельности для работников и максимально полно реализовать их трудовой потенциал.

5. Разработка мер стимулирования. Необходимо создание такой комбинации формальных (денежных, материальных неденежных и нематериальных) и неформальных стимулов, которая обеспечит наиболее полную реализацию человеческого капитала предприятия (за счет соответствияэтой комбинации запросам сотрудников) [15, c. 50]. Очевидно, что универсальную комбинацию (подходящую для всех работников) разработать невозможно – скорее, необходимо составить перечень стимулов и определить возможный диапазон их применения, с тем, чтобы непосредственное руководство и сам работник могли выбирать оптимальные варианты из этого диапазона [4, c. 275].

1. Мотивационный аудит – контроль эффективности системы стимулирования труда на предприятии, т. е. проверка соответствия комплекса мер стимулирования, используемых фирмой, целям самой фирмы и ее отдельных подразделений, а также потребностям сотрудников.
2. Создание комфортабельных условий труда сотрудников. Речь идет как о правильной организации рабочих мест, так и о поддержке благоприятного социально-психологического климата и предупреждении конфликтов.
3. Разработка мотивационного сопровождения организационных трансформаций и решения производственных проблем.
4. Контроль мотивационного профиля сотрудников. С течением времени меняются цели и стремления человека, а те стимулы, при помощи которых фирма влияет на него, утрачивают эффективность из-за привыкания к ним. Необходимо вовремя выявлять эти изменения, чтобы либо откорректировать пакет стимулов (чтобы адаптировать его к изменившимся запросам сотрудника), либо предложить работнику другую работу в рамках компании (в соответствии с его квалификацией и его новым мотивационным профилем) либо расстаться с работником.

Следовательно, можно говорить о том, что расширение кадровой политики организации за счет включения в нее инструментов управления мотивацией осуществляется на основе изменения схемы применения традиционного инструментария кадровой политики (подбор персонала, аудит персонала и т. д.). Критерием, определяющим использование того или иного инструмента кадровой политики, по нашему мнению, является его влияние на состояние мотивационного климата организации (т. е. на состояние мотивации трудового коллектива). Иными словами, кадровая политика организации должна формироваться и реализовываться для обеспечения наиболее благоприятного (с точки зрения стоящих перед организацией целей) мотивационного климата.

При разработке и внедрении комплекса мероприятий по созданию и поддержанию внутрифирменного мотивационного климата необходимо учитывать меру и способ вовлеченности индивида в общественное производство, избранные им для себя. Дело в том, что в настоящее время традиционная модель занятости в ряде сфер деятельности постепенно замещается т. н. нетрадиционными формами занятости, существенно отличающимися от привычной модели взаимодействия работника и работодателя. Широкое распространение получили разнообразные формы гибкой организации труда (например, плавающий график работы). Эти изменения, с одной стороны, неизбежно оказывают влияние на систему управления мотивацией, реализуемую на предприятии, а с другой стороны, могут сами выступать в качестве элементов этой системы (как плавающий график работы). Разумеется, не все эти формы занятости имеют универсальный характер, однако ширина спектра этих форм позволяет гарантированно выбрать те из них, которые подойдут в данной конкретной ситуации.

Система мероприятий кадровой политики организации, направленных на формирование и поддержку мотивационного климата, должна [9, c.45-46]:

- способствовать идентификации работника с предприятием;

- обеспечивать соответствие желаний работников и целей предприятия, то есть формировать единую внутрикорпоративную цель;

- способствовать повышению производительности труда;

- гарантировать сотрудникам полное удовлетворение их материальных потребностей;

- обеспечивать безопасные и комфортабельные условия труда;

- позволять сотрудникам реализовывать свои карьерные перспективы и добиваться желаемого социального статуса;

- поощрять инициативу работников;

- способствовать формированию и сохранению единой корпоративной культуры, предупреждать демотивацию: соблюдение справедливости оплаты труда (невыполнение этого условия оказывает сильное демотивирующее воздействие на сотрудников) и обеспечение выполнения работодателем своих контрактных обязательств перед работниками;

- формировать в глазах работников образ предприятия как ответственного и добросовестного работодателя, соблюдающего свои обязательства перед работниками.

Вывод по первой главе

Подводя итог, можно констатировать, что:

• Управление персоналом опирается на управление мотивацией сотрудников, при этом меры, направленные на формирование единой мотивации трудового коллектива, должны сопровождаться мерами, учитывающими особенности мотивационного профиля отдельных сотрудников;
• Формирование и поддержание долгосрочной мотивации сотрудников и предупреждение демотивации возможно только на основе создания внутри предприятия благоприятного мотивационного климата;
• Кадровая политики организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата в организации. По этой причине необходимо, во-первых, изменение подхода к применению традиционных инструментов кадровой политики (таких, как подбор и аудит персонала) путем учета того, как их использование скажется на состоянии мотивационного климата, и, во-вторых, расширение состава инструментов кадровой политики за счет включения в него средств формирования оптимального кадрового состава организации с точки зрения обеспечения соответствия мотивационных профилей сотрудников оптимальным мотивационным профилям, установленным для соответствующих должностей и подразделений (разработка этих профилей, в свою очередь, должна основываться на требованиях к состоянию мотивационного климата);
• Разработка системы мероприятий по созданию и поддержанию мотивационного климата представляет собой достаточно длительное и дорогостоящее мероприятие, и поэтому она оправдана только для достаточно крупных фирм, формирующих значительный по численности постоянный персонал, и при этом преследующих в том числе и нефинансовые цели. В тех случаях, когда фирма не нуждается в долгосрочном человеческом капитале, а также на небольших предприятиях со слабоформализованными процедурами полноценная система мероприятия по созданию мотивационного климата является излишней;
• Ключевым критерием эффективности кадровой политики с учетом требований обеспечения мотивационного климата является самоидентификация сотрудника с компанией.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ПАО НИТЕЛ

2.1 Характеристика и анализ организационной структуры управления ПАО НИТЕЛ

Публичное акционерное общество «НИТЕЛ» – Производство радиолокационной, радионавигационной аппаратуры и радиоаппаратуры дистанционного управления.

Дата государственной регистрации 29.10.1992; действующая регистрация от 27.09.2002.

Свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц от 27.09.2010.

Организационно-правовая форма: Публичное акционерное общество.

Полное фирменное наименование Общества – Публичное Акционерное Общество «Нижегородский Телевизионный Завод им. В. И. Ленина».

Сокращенное фирменное наименование Общества ПАО «НИТЕЛ».

Полное наименование на английском языке – Joint – Stock Company «NITEL».

Месторасположение: Нижегородская область, г.Нижний Новгород, Проспект Гагарина, 37. 

Юридический адрес –  603009, Нижегородская область, г.Нижний Новгород, Проспект Гагарина, 37. 

Физический адрес – г.Н.Новгород, пр.Гагарина, 37 

Состав документов, на основании которых организация осуществляет свою деятельность:

1. Устав ПАО «НИТЕЛ» от 29 мая 2014 года;

2. Положение о Совете директоров ПАО «НИТЕЛ» от 17.05.2008;

3. Положение о Генеральном директоре от 21.07.2011;

4. Положение об общем собрании акционеров от 28.06.1997;

5. Положение о счетной комиссии от 28.06.1997;

6. Положение о ревизионной комиссии от 26.06.1997.

Согласно Уставу основной целью Общества является получение прибыли.

Основными направлениями деятельности ПАО «НИТЕЛ» в 2015 году являлись:

• производство, поставка и ремонт специальной техники по контрактам с Министерством обороны РФ, а также технический надзор и гарантийное обслуживание;
• поставка продукции на экспорт;
• поставка продукции предприятиям-исполнителям государственного оборонного заказа;
• проведение опытно-констукторских работ по модернизации ранее выпущенных РЛС;
• проведение работ по техническому перевооружению и реконструкции предприятия.

Публичное акционерное общество «Нижегородский телевизионный завод им.В.И.Ленина» (ПАО «НИТЕЛ») специализируется на выпуске радиолокационных систем и комплексов. Наряду с серийным производством ПАО «НИТЕЛ» осуществляет модернизацию и техническую поддержку РЛС, которые составляют основу радиолокационных средств войск противовоздушной обороны РФ.