Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 152
Скачиваний: 5
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии предприятия
1.2. Классификация видов конкурентных стратегий предприятия
1.3. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ПАО «НК РОСНЕФТЬ» ИЗМЕНЕНИЕ
2.1. Экономическая характеристика ПАО «НК Роснефть»
2.2. Оценка конкурентоспособности и стратегии ПАО «НК Роснефть»
Потенциальной угрозой для организации является реализуемая стратегия конкурентами, которая отлична от стратегии данной организации[27].
Описанные стратегии представляют собой общие варианты способов для конкурирования и могут применяться организациями в качестве базы при осуществлении выбора направления своего развития. Конкурентные стратегии охватывают большой диапазон различных ситуаций, в которых могут оказаться современные организации. И, как правило, конкурентные стратегии дают основу для направления мероприятий по борьбе с конкурентами и предлагают максимально оптимальные способы для этой борьбы.
1.3. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия
Выбор конкурентной стратегии предприятия из альтернативных вариантов – крайне серьезное управленческое решение, требующее значительных ресурсов– времени, информации и квалификации менеджеров. В том числе и привлеченных.
Для выбора и принятия к реализации конкурентная стратегия предприятия должна быть оценена с помощью ряда критериев:
- рискованности;
- затратности;
- реальности;
- соответствия миссии и социальной политике и т.п.[28]
Зачастую применяется экспертная оценка, технико-экономическое обоснование с учетом маркетингового, используют и методы Монте-Карло. А при оценке возможных направлений стратегического развития и ресурсов для этого применяется многофакторный анализ, в частности. SWOT, GAP или PIMS[29]. Методы БКГ можно также отнести к оценочным, но скорее на начальном этапе разработки конкурентной стратегии предприятия – этапе исследования и постановки целей стратегии в отношении товарных групп и стратегических бизнес единиц.
Многие специалисты советуют осуществлять оценку конкурентной стратегии предприятия с помощью методов экономико-математического моделирования[30].
Мы склонны согласиться с этим мнением. Но построить адекватную и многомерную модель оценки конкурентной стратегии предприятия достаточно сложно в силу причин как субъективного, так и объективного плана. Тем не менее, без некоторых простых моделей нельзя обойтись на практике.
В связи с этим считаем важным провести сравнительную характеристику основных методик (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика методик управления конкурентной стратегией предприятия
|
Методика |
Достоинства |
Недостатки |
|
АВС-анализ |
позволяет выявить наиболее приоритетные и важные позиции в производимой продукции предприятием, выделить аутсайдеров процесса и показать, что является базовым продуктом |
– не исследует сезонные колебания реализации продукции; – не применяется при ежемесячном обновлении ассортимента; – если данных для анализа мало (менее трех месяцев), то ABC-анализ может давать неправильные результаты; – будет неправильным тогда, когда учет продукции ведется с постоянными изменениями в товарной номенклатуре. |
|
Матрица БКГ |
Заостряет внимание на движение наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. |
– не отражает того, что многие промышленные предприятия работают на рынках со средними показателями темпа роста и их относительная доля рынка; – деление промышленных предприятий на звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, является довольно упрощенным подходом; – не отражает относительных возможностей инвестирования между производственными подразделениями предприятия; – позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы. |
|
Кластерный анализ |
Позволяет выявить закономерности размещения основных производственных сил в регионе. |
– структура и количество кластеров зависит от выбираемых коэффициентов разделения; – при сведении исходных данных к более компактному виду могут возникать искажения в разделении на кластеры; – при проведении классификации объектов игнорируется возможность отсутствия в рассматриваемой совокупности каких-либо значений кластеров. |
Продолжение табл. 1.1
|
Методика |
Достоинства |
Недостатки |
|
SWOT-анализ |
Позволяет на основании исследования внутренних и внешних факторов сформулировать основные цели и ограничения конкурентной стратегии. |
– может создавать преувеличенное представление о силе компании и недооценивать внешние угрозы; – может создавать статичную картину реальности без учета меняющихся обстоятельств; – может создавать преувеличенное представление об одних сильных и сторонах компании или элементах стратегии в ущерб другим; – сильная сторона компании не обязательно становиться конкурентным преимуществом. |
|
модель концепции стратегического управления развитием промышленных предприятий |
Данная модель в наибольшей степени ориентирована на практические аспекты реализации концепции управления развитием промышленных предприятий, так как она имеет одну основу с уже функционирующими национальными программами и проектами социально-экономического развития на территории субъекта, а также позволит достигнуть устойчивых темпов экономического роста, развития реального сектора экономики, обеспечить финансовую стабильность, рост уровня жизни населения. |
Ограниченна в использовании, так как применяется для взаимодействия конкурентных стратегий промышленных предприятий со стратегическими программами развития региональных социально-экономических систем. |
Как видно из табл. 1.1, все методы управления конкурентной стратегии имеют как достоинства, так и недостатки. В связи с этим каждый из этих методов необходимо использовать в рамках соответствующих подходов и для достижения определенных целей.
Систематизация литературных источников показало, что однозначного подхода к управлению конкурентной стратегии нет. Одни авторы (Л.А. Афанасьева, И.В. Припадчева) рассматривают управление конкурентной стратегии на уровне предприятия, другие авторы (В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова) рассматривают на уровне отрасли.
Так в своей работе Л.А. Афанасьева предлагает для повышения конкурентоспособности организации использовать методику АВС-анализа и построение матрицы БКГ, маркетингового подхода, что позволит правильно сформировать товарный ассортимент с учетом современных тенденций рынка[31].
Ходыревская В.Н. и Сезонова О.Н. рассматривают построение конкурентной стратегии отрасли региона с позиции компетентностного подхода с применением таких методик как кластерный анализ и SWOT-анализ[32].
Припадчева И.В. предлагает разрабатывать конкурентную стратегию промышленного предприятия с применением теоретической модели концепции стратегического управления развитием промышленных предприятий и системного подхода[33].
Таким образом, ясно, что каждый из авторов предлагает разные методики управления конкурентной стратегией предприятия.
Далее можно отметить, что общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной позиции.
Разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы (Приложение 2).
Данная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке:
1. преемственность и накопление;
2. последовательность выполняемых этапов;
3. цикличность[34].
1) Преемственность и накопление. Предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить их актуальность на текущий момент. Изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.
2) Последовательность выполняемых этапов. Данное правило вызвано зависимостью последующего этапа от предыдущих. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже были в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации данной стратегии.
3) Цикличность проявляется в том, что итоги реализации должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.
Конкурентная стратегия — это главный инструмент в руках менеджеров, т.к. направлена на решение проблем и вопросов, с которыми может столкнуться любая компания.
Во-первых, весь материал, полученный и структурированный в ходе создания стратегии, позволяет как руководящему составу, так и среднему звену исполнителей ясно рассмотреть ситуацию на рынке, положение и состояние компании на нём, реальность целей и путей их достижения.
Во-вторых, конкурентная стратегия со временем приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть концентрирует силы в необходимом направлении. И, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлом, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, реагировать на рыночные изменения, укреплять свои позиции и завоевывать новые рынки и ниши[35].
На практике не редко приходится сталкиваться с ситуациями, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой их применения на предприятии. Максимально минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия.
Согласно алгоритму на рисунке 1.3, разработка и внедрение конкурентной стратегии осуществляется с помощью последовательного осуществления 8-и основных этапов.
1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке.
3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия.
4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
5. Анализ выбранной стратегии.
6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана.
7. Анализ результатов.
8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия[36].
В завершении можно отметить, что к особенностям управления конкурентной стратегии предприятия относятся:
Во-первых, конкурентная стратегия предприятия способствует установлению равновесной цены, спроса и предложения.
Во-вторых, конкурентная стратегия поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации продукции.
В-третьих, конкурентная стратегия стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства промышленного предприятия.
В-четвертых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ПАО «НК РОСНЕФТЬ» ИЗМЕНЕНИЕ
2.1. Экономическая характеристика ПАО «НК Роснефть»
«Нефтяная компания «Роснефть» — публичное акционерное общество, доля государства в котором составляла до текущего года 70,5%. Из нее — 69,5% принадлежали управляющей компании «Роснефтегаз», и 1 акция — Федеральному агентству по управлению госимуществом. В результате сделки в декабре 2016 состав акционеров так:
- Российская — 50,1%;
- BP Russian (Великобритания) — 19,75%;
- Консорциум (Швейцария) и Qatar Authority (Катар) — 19, 5%;
- — 10,65%[37].
Продажа участникам 19,5% за 10,6 млрд. полностью дефицит 2017 год, составляющий 700 . . Сделка подписана 7 , а 16 — на счета 710, 8 млрд. . Это акции плюс «Роснефтегаз» (100% участия). Россия сохранила контроль компанией, так ни один других участников имеет блокирующего (25% + 1 акция)[38].
Государственное «Роснефть» было в 1993 году на активов бывшего газовой и нефтяной СССР, переданных в 1991 году госкомпании «Роснефтегаз». В 1995 г. была акционирована Указу Б.Н.Ельцина.
Сфера деятельности ПАО «Роснефть»
Добыча нефти, геологоразведочные работы по восполнению ресурсной базы углеводородов, включая разработку шельфовой зоны.
Основные добывающие предприятия расположены в Западной и Восточной Сибири (Юганскнефтегаз — 57% добычи), на Тимано-Печорском кряже. Также компании принадлежат 20% в проекте Сахалин –1, 50% «Томскнефть», 49,5% — «Удмуртнефть», 49,9 — «Славнефть», а с октября 2016 — 50% «Башнефть»[39].